一个产品，须先确定其在行业中具有真价值，才能踏实地基于这个价值去构建商业模式，追求持续增长；如果这个产品本质没有高价值，不是强需，则所有围绕其构建的一切可能就是“沙难上的城堡”。从顾问的不同维度定义，来做这个角色的解析：
从行业价值看 ：知识差+贩卖最佳实践
从商业模式看 ：出售专业建议，帮助解决问题
从交付产品看 ：提供解决方案
从工作内容看 ：信息加工与增值
从行业的价值看顾问，是一个基于价值链的上帝视角，就能够回答：这个行业凭什么存在？
一个行业需要顾问，就需要有两个基础 ：
（1）行业有信息差；
（2）最佳实践具有借鉴价值。
那么，我们再来看，信息差是怎么产生的？
信息的科学定义与特点
信息的定义 ：信息是对客观世界中各种事物的运动状态和变化的反映，是客观事物之间相互联系和相互作用的表征，表现的是客观事物运动状态和变化的实质内容。
信息的特点 ：消息发生的概率越大，信息量越小，反之，发生的概率越小，信息量就越大。可见，信息量和消息发生的概率是相反的关系。当概率为1时，百分百发生的事，地球人都知道，所以信息量为0。而当一个消息是由多个独立的小消息组成时，那么这个消息所含信息量应等于各小消息所含信息量的和。
信息差从字面理解，就是知道别人不知道的信息，但怎么才能得到别人不知道的信息呢？源自两点：
（1）率先经历体验了。 比如有人先去了太空旅行，他就先看到了太空的景象，就能够描绘出太空的图景。
（2）从二手资料中分析理解到了。 虽然没去太空旅行，但透过对二手资料的查阅、太空知识的理解、去过太空旅行人的访谈等，也能绘制出太空图景。
以上两种方法，都能够对没有去过太空的人形成“信息差”。
同时，以上两种方法都需要有一个技能做支持，就是“画图能力”，如果没有这个能力即使去了太空也不能够用图形象展现出来。如果不是去太空，换成是有医生发明了一种治头痛的新疗法，将这种疗法记录书写出来，那么他就要有“文字总结能力”。不论是画图能力还是文字总结能力，我们都称为“洞察萃取能力”，也就是我们说的生成“洞见”能力。
信息差与洞见的关系
我们常说顾问核心产品是“洞见”，那么信息差与洞见是什么关系呢？洞见其实是对信息的研究判断，如果大家都有同样信息，那对信息更优的加工判断就形成了信息差。顾问方法下的研究判断，形成了世界上大部分的“信息差”，比如教授的研究成果、顾问的洞察结论、医生的病理分析成果等，因为很少有谁能够持续垄断一种自然产出的信息并能持续变现。
回到市场来看，什么样的行业会有信息差？什么样的信息差才有商业价值？什么样的行业有持续信息差？
（1）最新出现的市场需求，信息差最大 。因为谁都没有这方面的经历和研究。
（2）信息差的信息量越大，信息差的消除时间越长。 一个综合体的信息差比一个纯商业要大，一个租售结合的纯商业要比一个只租不售的商业信息差要大。
（3）重大且复杂的信息差才能形成商业模式。 只有事关重大的决策，客户才愿意付更高费用，越是事关重大的核心决策部分，企业才愿意付更大比例的费用。因此我们看到，事关企业方向和未来的战略制定，对顾问的付费意愿就高，这就是MBB的市场，而如果针对某个运营流程去优化，每个点的价值都不大，比如对于一个采购团队效能提升的顾问，付费意愿就降低，很多但如果将整体运营流程做整合优化，也是一个大事情，这就是IBM、埃森哲在做的IT咨询的事情。再说信息复杂度的问题：一个管理理念是一个简单的信息差，而对于结合到企业落地就是一个包含了更多信息含量的复杂信息差，所以后者更能够形成收费模式。
代表性咨询公司分类示意
（4）越低频的业务，信息差消除的时间越长。 能在信息差上形成商业模式的，就说明这个信息差“事关重大且信息复杂”，而复杂信息差的消除通常不是“听听就能解决”，是要依赖实践的闭环甚至反复的实践闭环。比如，商业地产也发展了十几年，但还是会有很多地产商要请顾问，就是因为开发地产的很多公司都没碰过商业，所以低频就造成了信息差；同时，也并不是说没做过商业地产的业主请一次顾问就能够做好变得专业，经验少时对专业的理解和应用也会大打折扣，专业认知在他们身上转化成价值的程度也会低，做多个项目才可能逐步消除这种信息差，因此信息差在他们身上会继续存在。
（5）行业变化太快不需要顾问，变化太慢顾问公司也难生存，具规模且持续变化的市场才更利于顾问生存。 原则上，行业重要相关要素变化越快，信息差出现越多，顾问机会就越多，但如果这种变化过快，掌握这种快速变化能力就又成了这类行业公司生存的必须本领，比如服装品牌对于顾客偏好趋势的预测，餐厅对于顾客口味的把握等，是不会假借顾问来做的。如果变化太慢，顾问公司就成了周期性的业务，很难持续存活。一个大市场，且一直在变化，就是好的顾问市场。比如企业市场竞争越来越高强度，外部宏观环境、行业上下游、技术重要影响因素都在持续更快的变化，所以战略顾问就会有持续的机会；比如中国的城市化、产业升级等都还有很长的路要走，那么土地上的物业建设与变化就一直存在，地产顾问也会在相当周期内是强需。
（6）如果一个问题，有极强个性化且相当复杂，那么这个解决这个问题的“信息差”就可能是不存在的，这家公司相当于是走在“无人区”，顾问也就做不了什么有价值的工作。 比如阿里巴巴的战略规划几乎就是无人能做的，因为这个世界上像阿里这样的公司就只有一个，且其如此庞大规模下的战略规划必然需要非常复杂的信息，另外还有很多极度创新的公司，比如中台概念出来之后的一些中台公司，也很难在战略规划上得到外部的支持。这也就印证了一个事情：阿里巴巴必须在内部有一个非常大的“咨询团队”，他们能够非常细小颗粒度地理解业务，同时又能够将复杂问题拆解到极小颗粒度，在小颗粒度上去点对点地由外输入信息来补全内部的“信息差”，提升业务效率，这就是阿里、字节等公司都有的“战略BP”线的缘故。但对于还没有长大的创业新公司，怎么办呢？就要求1号位必须也是内部的“1号战略顾问”，能够界定问题、拆解问题、向外采购信息弥补内部信息差，从而做出正确的决策。
