一、第一次石油危机
1974年，受到第一次石油危机的影响，京瓷的订单骤然减少。看到周围很多企业都在裁员，以降低公司的运营成本。而被裁掉的员工此时很难找到其他的工作。稻盛对这种现象极不认同，他认为一旦遭遇经济不景气就裁员是非常不可取的做法。
要知道，在经济形势好的情况下，正是这些员工支持了公司的运营。况且，他们都是主力军，经济萧条时裁掉容易，但是经济好转时再雇佣回来就很难。所以，他极力主张，即使在产品销售遇到很难障碍的情况下，仍然不能裁员，更不能停工。
但是，残酷的市场行业使他不得不采取一些策略，降低企业的经营成本，实现企业的可持续发展。稻盛决定对公司的领导层采取降薪10%的方式，同时公司的经营要坚持节约减能的措施。尽管按照京瓷公司的惯例，第二年是薪金上调的时间，但是，稻盛决定暂不加薪，将节约出来的费用用于公司的经营。员工们看到领导层都实行了降薪，显示出了与公司共命运的决心,，所以并没有对此次停止加薪表现出不满。京瓷的企业仍然照常工作，与此相对比的是，其他公司里因为降薪，员工与公司之间的争议时有发生。
度过危机后，稻盛对公司员工在困难时期给予的支持深为感动。他大幅地提高了员工的定期奖金，此外再支付临时奖金。同时，他还将经济形势不好时冻结工人的奖金一并返还给员工。他的这一举动，让公司全体员工都深为感动，增强了对公司的认同感和归属感。
稻盛意识到，企业的经营要依靠经营者与员工一起共甘苦、共患难的感情维系。只有将全体员工的力量凝聚在一起，才能够迸发出势不可挡的力量。于是稻盛提出当企业处于低谷时期，就要养精蓄锐、积蓄力量，实行“全员营销”和“全力开发新产品”的策略。为以后经济好转时期的生产提供借鉴。
二、IBM的严格锤炼
1966年，京瓷正准备扩建滋贺工场，这时接到了当时全球最大的电脑公司IBM要订购IBM360电脑零件的订单。能够得到这个订单是非常不容易的，稻盛打败了当时在世界上号称一流的罗林塔尔公司和蒂萨克公司。这是两家德国的制陶企业，拥有非常先进的技术。而这次京瓷能够在与如此强大的对手中胜出，也就在世界上稳定了自己的技术领先水平。
这个订购数量巨大，共计2500万个，价值高达1.5亿日元。接到这个订单后，公司欣喜万分。这次能够与IBM合作，不仅利润可观，而且如果能够顺利完成这个任务，那么今后在全球范围内京瓷就跻身世界一流行列。接到订单的日子是在4月21日，这对于京瓷来说是一个值得纪念的日子。大家在夜里跑去吃了一顿热情腾腾的火锅，之后又到一个酒吧进行狂欢。
但是同时，大家也深知这个订单是把双刃剑，因为IBM一向对零件品质的要求极为苛刻，这个订单对产品的性能要求非常高，按照京瓷现有的水平是很难达到的。能否实现技术创新就成为了问题的关键所在。
稻盛集中了京瓷所有的精兵强将，苦战很多天，没日没夜地泡在实验室里进行技术创新，很多人都为此消瘦了很多。他自己则从原料配制到产品检验的整个环节都事无巨细地进行严格监督，一丝不苟。三个月之后，饱含着全体员工心血的产品终于研制出来了。但是，当大家自信满满地将样品交给IBM时，对方还是挑剔出了样品的种种缺陷，结果耗费了大量人力、财力的20万个产品全被判定为次品，被对方毫不留情地全部退回。
得知这个结果后，大家大受打击，悲观失望的情绪在公司里蔓延开来。当然，打击最大的还是稻盛，他深知一旦拿不出IBM满意的产品出来，不仅仅这个与对方的合作就终结了，更为严重的是，京瓷在同行业中的声誉将会一落千丈。很可能连之前的一些客户也会跑掉。难道自己带领员工苦心经营近10年的京瓷就此一蹶不振、一败涂地吗？不、绝对不能。
晚上，当他来到生产车间的时候，发现一位参与此次设计的年轻技术员也还在现场。年轻的技术员一脸迷茫、呆若木鸡，稻盛走进他的时候，他痛苦地低声啜泣。稻盛拍了拍他的肩膀，对他说：“你今天先回家吧”。这个年轻人没有动。突然，稻盛问他：“你向神祈祷了吗？”年轻的技术员刚开始非常不解，继而茅塞顿开，醒悟过来，对稻盛说：“是，你说的很对，我们要做的就是一切从零开始，从头再来。”接下来，他沉重的情绪舒缓了很多，又开始埋头试验。
看到这位年轻技术员释然了，稻盛心情也一下子轻松很多，他回到办公室，冷静下来，梳理自己的思维，重新又拟定出了新的攻关方案。此后，稻盛带领包括这位技术员在内的攻关小组，认真总结之前失败的经验教训，继续设计新的试验方案，一次次地进行技术攻关。失败是成功之母。他们终于在无数次的失败基础上取得了成功。当他们按照规定的时间，顺利交出来2500万个完全符合对方要求的产品时，对方都非常惊讶于京瓷如何能够在短暂的时间内取得如此大的突破。
这次成功地挑战IBM的订单不仅使京瓷的技术水平获得了突飞猛进的突破，也京瓷在世界上声名鹊起，奠定了其在世界电子工业界的牢固地位。之后，世界知名的跨国公司如通用电器公司、摩托罗拉、德州仪器公司等纷纷向京瓷签下了高额的订单。京瓷的营业额处于不断攀升之势。
三、艰难地拓展业务
京瓷在成功地完成了IBM的订单后，在行业内可谓声名鹊起。人们对这家名不见经传的小公司也刮目相看，尤其是美国客户的订单猛增。京瓷员工为此感到精神振奋，自己生产出来的产品受到了世界上技术最先进国家的亲睐，这是何等的荣耀。稻盛也感到欣慰。为了便于在美国开展业务，1968年夏天，京瓷在美国洛杉矶开办了事务所，并派驻了上西、梅村两位前去负责。上西、梅村作为公司的第一批常驻美国的代表，惹得其他员工羡慕不已。
其实，上西、梅村在美国的生活并没有人们想象的那么优越，面临着各种各样的困难，可以说相当艰苦。到一个陌生的环境里，首先面临的问题就是语言障碍，上西的英文水平还是不错的，能够用流利的英语应对。而梅村蹩脚的英语就成了一大难关。在上西的督促下，梅村一有时间就反复背诵单词。尽管经常闹笑话，但他还是经常壮着胆子与美国人交谈。这样，经过几个月的痛苦磨练，梅村基本上能够熟练地用英语应对日常生活，也能够开展业务了。
由于资金紧张，公司能够拨付给他们的各种费用极其有限。为此，两个人不得不精心盘算，降低开支，以维持基本的运转。以住宿为例，当地的酒店住宿费用高昂，为了找到价格更为低廉的酒店，两个人跑了很多家酒店，费尽了口舌，终于与一家每天只有5美元费用的酒店签约。与其他公司每天25-30美元的住宿标准相比较，显得确实很寒酸。但是，想到能为公司节约一点费用，两个人还是很开心。
比起这些生活上的困难，最为艰难的还是营销。为了能够争取到订单，梅村、上西两个人几乎每天都要东奔西走，到很多大公司去推销京瓷、推销产品。由于两个人的驻地距离一些大的客户公司较远，往返要花费很多时间，为此，他们不得不经常星夜兼程，十分辛苦。为了方便工作，公司的驻地迁到了后来成为硅谷的一带。但是，当时这里并没有今天硅谷的繁荣，而是一片空旷的樱桃园。
1969年，事务所改为京瓷国际（KII），升格为法人。稻盛担任社长，上西成为董事总经理，是实际的最高负责人。当时，美国的半导体领域刚刚开始兴起，飞兆公司是这个行业的领军人物。飞兆公司拥有很多技术精湛的员工，他们掌握了半导体产业的先进技术和经营理念。世界知名的英特尔公司、美国国家半导体公司的创办者都是从飞兆公司出来的。经过上西、梅村坚持不懈的营销，这些公司所需要的陶瓷封装，用的都是京瓷的产品。
1971年，稻盛拜访了飞兆公司。飞兆公司对稻盛的来访表现出了很大的热情，对京瓷的产品给予了很高的评价。在一次谈话中，飞兆的负责人建议稻盛买下加州的陶瓷封装厂。起初，稻盛对对方的建议并不认可，认为京瓷国际才刚刚成立，还不具备足够的实力来并购这家工厂。但是，对方极力劝说稻盛买下，并热情地带稻盛到这家工厂实地查看。后来，稻盛被对方说动了，决定收购这家公司，冒险来尝试一下。稻盛委任了5位日本的员工前赴美国来改组这家工厂。
在改组过程中，稻盛发现，这个工厂虽然只有30名员工，规模并不大，可是由于存在着来自日本、美国不同国家的员工，大家在工作方式、思维习惯等方面都存在着驻诸多差异。美国的技术人员习惯于坐在办公室里听汇报，发布命令。而日本的工作习惯则是技术人员要亲临生产一线，才能够找到问题的症结，和普通员工一起想办法解决问题。因此，美国的技术人员对日本同事的做法颇为不屑。
美国人往往先考虑个人的权利是否得到保障，不愿意轻易牺牲自己工作之外的时间来工作。起初，这种差异难以得到有效的调和，因此，员工的工作积极性和热情并不高，导致工厂在启动半年后，出现连续亏损的局面。
无奈之下，稻盛提出要将这个工厂关闭。而来自日本的5位员工对此非常痛心，他们恳请稻盛再给他们一次机会，他们一定竭尽全力来解决工厂存在的问题。稻盛最终被他们的诚意打动了。之后，这五位员工身先士卒，丝毫不计较个人的得失，废寝忘食地工作。而美国同事也被他们的工作热情所触动，逐渐开始习惯于日本员工的工作方式，果然，又经过四个月的苦心经营，也就是在1973年3月，距离工厂开工10个月后的时间里，工厂开始盈利。