“将员工放在第一位，将客户放在第二位。因为利润由客户忠诚度驱动，客户忠诚度由员工满意度驱动，员工满意度由将员工放在第一位驱动。”
《新管理革命：知识经济如何重塑组织和管理》（美）戴维·布尔库什著，美国2016年版，赵竞欧译，中信出版社2017年版。
Netflix Culture:Freedom & Responsibility（奈飞文化：自由与责任）。出品了《纸牌屋》等剧的奈飞公司的企业文化。
这本书封面上的推荐语是“后工业化时代，只有把员工放在第一位的企业，才能成为真正的赢家。”这本书的核心思想就是“以人为本”，是后工业化时代的知识型企业对员工的柔性管理方式。这里很多提法非常颠覆过去的管理观念，有的很可借鉴，有的在一般企业可能难以操作，但至少都给人以启发，可以促使管理者思考。
关于离职
第四章“有偿离职”。员工离职时支付一笔离职奖金，听上去很疯狂，但是许多领导者发现，这样做很值得。 研究表明，这种激励制度可能会对公司表现产生积极的影响， 甚至对留下来的员工也是如此。
提供有偿离职有两个好处。第一个是让终归会离职的人尽早离开。第二个是留下的员工会更为投入和高效，甚至超越不提供该条件之前。亚马逊的贝佐斯写道，“长久来看，把员工留在不情愿的地方无论对于他本人还是公司，都不是一件明智的事。”拳头游戏公司说“与其让不适合的人消极怠工，还不如让他们尽早离开。这对公司有利，对个人也有利”，“文化上更为契合的员工和团队更为高效”。
——很有道理！私营企业还有可能（如果老板觉得这是个好点子），国有企业难。奈飞材料里则提了一个“管理者的员工去留测试”：我手下的员工里，如果有人要辞职，有哪些人是我会拼命挽留的？如果不是，那么这样的员工我们只能让他们拿钱走人，这样我们才能空出位子，为团队找到明星员工。
第六章“拆掉竞业限制的围墙”。劳动合同中附有竞业限制协议一直是行业规范。但有证据表明，竞业限制协议不仅会伤害离职员工，也会伤害继续留在公司的员工，甚至会对公司本身造成伤害。因此有越来越多的领导者选择创建一个无竞业限制的环境，在该环境中，信息自由共享，包括与公司以外的竞争者。大部分签订竞业限制条款的人都并非自愿。有趣的是，美国律师协会一直坚持在法律公司*制抵**竞业限制条款，那些撰写和实施竞业限制条款的律师也不断主张律师自身应该免于该条款的限制。最为著名的反对竞业限制条款的案例来自硅谷的持续发展和波士顿128号公路的日益衰败的对比。为了寻找一个解释，经济学家发现了一个重要的不同：加利福尼亚州禁止竞业限制条款。众多证据表明，员工个体的流动自由对工作动力和生产力产生积极影响。马里兰大学和沃顿商学院的研究者们发现，当员工从一家公司跳槽到另一家公司时，两家公司会同时受益。
——虽然说员工流动促进了行业内的信息交流和提高，但如果一家公司的员工流失率高于同业，那可能还是这家公司有问题。不过解决方案也不是靠竞业限制。“把员工留在不情愿的地方无论对于他本人还是公司，都不是一件明智的事”，一般来说没必要靠竞业限制来留人，留人也留不住心。现代社会最大的好处之一就是人有选择工作的自由。但有时涉及企业的商业机密保护问题，公司间为此打官司的也屡见不鲜。
第十三章“庆祝离职”。比如麦肯锡校友会，将所有前员工和现任员工联结起来，建立了一个全球范围的前咨询顾问的网络，有利于更好地招聘最优秀的人才、获取知识、更好地服务客户需求。任何公司都可以利用前员工网络在广泛的产业网络中保持自己优势的位置。越来越多的公司正在觉醒并追随着如麦肯锡等先锋公司的脚步，开始庆祝离职。微软、领英、宝洁、埃森哲、雪佛龙等公司都有庞大的校友网络，校友们可以继续与前雇主进行合作。微软允许校友们访问公司内部新闻平台，让校友们及时获得公司最新消息，好像他们还在微软工作那样。微信公司的校友们不仅彼此联系（通过微软校友网络），更致力于合作造福全球（微软校友基金会）。埃森哲的前任员工推荐了很多新人进入公司，公司还向成功推荐者提供校友奖金。公司还欢迎“吃回头草”的员工。庆祝离职的真正价值在于：一声“再见”变成一句“回见”。
——原来这种离职员工彼此间保持联系还比较困难，现在随着微信等社交工具的普及，很多大公司实际上都有离职人员自发组织的微信群等，形成了一个实际上的“校友会”。前任雇主和前任配偶相比，大概率更可保持一个友好的关系。公司也可以建立和离职人员正式的一个沟通机制，对彼此都会有益。
关于自主性
这书最“标题*党**”的章节标题——第十二章“解雇管理层”，意思是给予员工充分的负有责任的自由（奈飞文化材料的标题“自由和责任”），自主管理或至少自己决定如何被管理，比如在游戏设计公司，所有的项目都由员工提出，自己组建团队。甚至在传统工厂中，工人自由组织团队安排工作。但我觉得这样还是会自然产生团队管理者的。书中写到一个实行这一管理方式的晨星番茄公司，“员工可以自由追求自己的使命和目标。没有什么采购部门批准设备需求，如果员工们有什么需要，他们就直接去买。也没有什么人力资源经理决定何时需要招聘新人，如果同事们觉得工作量太大，他们就直接招聘新人完成工作，每个人都可以灵活支配公司资源花费。”这听起来够匪夷所思的！只能当然后面也写了它的管理方式，还是有财务报告，要计算投资回报的。另外一个实行自主管理的工厂则由一个团队选出来的委员会决定人力资源、安全政策和流程等较大的决定。书里也写了，“不是所有尝试无管理层或自主管理结构的公司都获得了成功，完全自主并非人人适用。”
关于绩效考核和薪酬
第七章“摒弃绩效考核”。作为一种工具，绩效管理可以追溯到20世纪30年代，20世纪80年代，GE杰克·韦尔奇的“绩效等级应呈正态分布”的理论盛行（比如前20%的人获得奖励，中间70%获得一般薪酬，最后10%被勒令改进或淘汰）。但很多研究表明，这种传统古板的考核方法越来越成为绩效管理的绊脚石，产生太多负作用，实际上阻碍了员工提高绩效。比如人们只把注意力放在评分和加薪上，诚恳的反馈荡然无存；团队成员彼此竞争这20%的奖励，而不是彼此合作；评分通常会低于员工的自我认知，所以导致员工对考评过程的失望。所以睿智的领导者们已经开始抛弃这些落后的考核模式，转而采取了更为有效的举措，从而帮助员工提升工作表现。例如2012年Adobe公司完全重新设计了绩效管理系统，经理和员工们每一季度至少碰头一次，进行“登记”讨论，围绕三个话题展开：预期、反馈以及成长和发展。经理和员工们可以合作讨论，从员工的职责和项目完成方面来看，该如何帮助公司达到目标。员工希望得到更为频繁和及时的项目反馈。他们还希望得到经理们的指导，把他们的当前表现和预期进行比较，并决定是否提高目标或降低目标。员工也有机会反馈经理是否满足了员工需求。公司不再用“优秀”到“不合格”的等级来评判绩效，而是把薪资决定权交到每一个经理手中，经理们会得到一定的预算，可以按照员工达到预期的程度进行自主分配。
——我认为不可能摒弃绩效考核，只可能改进绩效考核，使考核不仅能公平地奖优罚劣，更重要的是起到激励引导员工改进绩效的目的。
第五章“薪资透明化”。尽管薪资透明化可能会引起关于隐私的争议，一些领导者还是发现薪资保密也许会更伤害员工利益。研究表明，薪资不透明会降低员工整体的绩效表现，并在工作环境中产生压力。Buffer公司创始人加斯科因认为，“透明化是企业文化强有力的价值观的一个重要原因就是信任：透明化孵育信任，信任是团队合作的基础。”公开薪资的必要性出于人们对公平的渴求。“公平理论”，那些认为自己薪资过少或过多的员工会产生痛苦，并会采取行动来重获平等的感知。但搞激进的完全公开，也会带来混乱。在公开薪资之前，先要确保薪资公正。约翰·麦基说，在全食公司，当有人针对某个人的薪资向他提出质疑时，他会如此回应：“那个人的价值更高。如果你也能做到他所做到的，我也会付同样薪资。”
——定薪酬就是评价每个人的价值或贡献，这和绩效考核密切相关，可以说是人力资源管理中的核心难题。可能每个人都会倾向认为自己的付出更多或价值更高。奈飞认为，持续地基于市场价格制定薪酬是最好模式，给的工资低于市场价格太多，员工会换公司；员工主动去了解别人会花多少钱来雇佣自己，这是一个健康而非背叛的想法。
关于办公环境
第十章“质疑开放式办公环境”。1993年，李代艾广告公司的创始人恰特首次尝试拆除办公室所有的隔墙和隔间、使开放式空间最大化、让员工每天找一个位置坐下来办公的设计。私人物品只能放在储物柜，不能进入工作间。到了1998年，公司发现恰特这个主意并不成功，重新回到传统办公空间。“尽管恰特的试验失败了，但是失败的消息并没以有像最开始那样广为流传（看来不少管理理念都是这样）。实际上，许多公司的领导者都听说了开放式空间，其中有不少开始效仿。” 可是大量关于开放式办公空间的研究表明，开放式环境的弊端(分散注意力，缺乏视觉隐私、听觉隐私，加重了压力等)远远超过其被设想的好处（节约成本、能够激发合作）。开放式办公使员工对办公环境的满意度降低、团队之间关系变差、工作表现更为糟糕。
更有意思的是2005年李素英和布兰德的一项研究则表明，真正的问题也许跟是否开放空间无关，而是员工对办公空间有多大的的掌控权，掌控感对满意度有强烈影响。“良好的工作空间最终吸收两方面的优势。它有时会促使人们合作，而有时又给予人们独立和自我隔绝的选择或可能。”设计一个可以让员工自由选择的混合型办公场所似乎是最佳方案。在格里集团就是如此，有多样化的办公空间可以选择，员工既可以方便地互动和合作，也可以获得安静和平和。“一切最终都归结到什么样的空间最适合员工以及他们的工作本质。任何能够为员工提供最大化的空间掌控感的设计都胜过完全封闭或完全开放的设计。”
——这真是最理想的状态了。其实很多大公司办公场所是混合型的，只是并非员工选择，而是根据工作性质由领导和综合部门来规划，有的部门需要更敞开（典型如金融的交易大厅），有的部门需要更私密。不过这种混合型办公空间，除非是自己设计办公空间的大型公司才有条件。而且，真能做到让员工选择的话，就需要有适当的办公空间的冗余，这肯定会增加成本。一些新兴互联网公司一开业就搞得办公场所很大很豪华，成本很高，结果最后不盈利。所以要达到这个理想状态，公司有很强的盈利能力是前提。有道理的是办公场所的空间设计要“适合员工以及他们的工作本质”，需要安安静静做统计、研究、写材料的工作，还是安静的小房间更适合，需要大家经常头脑风暴、沟通讨论的项目小组、需要团队协同的工作，开放空间可能更便利。
关于招聘
第八章“让整个团队参与招聘”。大部分经理招聘时都是通过筛选简历后对申请者进行各种面试的方法。此后，这些经理们会发现有很大一部分新人都不如在面试时表现得优秀。为了能在招聘中做出更明智的抉择，如今最佳领导者们开始把整个团队都带入招聘过程。作者举了全食公司、谷歌等几个公司的招聘流程的例子，并总结道：“其核心哲学是一样的：申请者是否能够留下应该由其未来的同事决定。”“当全食公司团队在为是否留人某人进行投票时，他们投的是这个新人能否提高团队绩效以及他们是否能够帮助新人提高绩效。”“新成员的加入是一个重要决定，而重要决定应该由最受该决定影响的人来做。”
我特别赞同“重要决定应该由最受该决定影响的人来做”，其他决策机制也都适用这个原则。比如招标，未来的使用者才应该是最主要的决定者，而不是交由和最终使用无关的专家来决定，专家的意见应该只是参考。招聘新人是对整个团队最重要的决定，应该由新人未来汇报工作的直接上级和他要一起工作的团队来决定。
关于休假
第十一章“低成本高回报的长假制度”。尽管“一直发光”的感觉很好， 最优秀的领导者还是会让自己和员工定期休一次长假。保持高效的最好方法就是利用一长段时间故意让自己远离工作。在学术界，长假已成为一种机制。第一所提供长假的大学是19世纪60年代的悉尼大学。19世纪80年代，哈佛大学设立了长假制度，就此把该制度带入美国。通常情况下，大学会为教授提供一个学期的带薪长假，或者一年长假半年带薪，让教授可以重新休整或进行研究。教职工通常每六年到七年可以申请一次长假。即使在普通公司当中，长假制度也已经存在了很多年。美国第一家企业提供的长假应该来自1977年的麦当劳公司。麦当劳和英特尔公司发现，长假让员工得到休整，还有利于他人发展——培养代班的人。其他研究还表明长假是提高健康，降低压力，提供获取新知识和技能的机会。领导者休长假归来后，都对自己的角色自信心增加了，并且觉得在长假中可以跳出思维定式，产生全新的灵感和理念。还有公司在员工休假时不允许员工工作，必须完全不和公司联系。这样能抑制“误解型英雄主义综合症”——员工感觉自己需要一直处于工作状态，公司离开他会瘫痪或崩溃。这种努力工作的员工当然对公司有好处，但有时也会导致员工生活的其他方面受影响。休假后员工可以意识到公司离开他们照样可以运转。还有的公司是充满激情和专注的杰出人才，不用让他们再更加努力，需要的是让他们休息。不强制休假，很多员工会对休假有愧疚感。其实强制休假对生产率和幸福感都至关重要，对公司低投资、高回报。
——看到“误解型英雄主义综合症”这不禁失笑，这个病名字起得好！这就是咱们常说的，地球离了谁都照样转。但在加速运转的中国社会，强制休假在很多公司还是奢侈的事。
关于组织弹性
第九章“用铅笔描绘公司组织结构图”。指的是打造流动性关系网络，而不是一成不变的层次结构。构建严格的层次结构，并通过某个固定的结构进行强制实施，这种方法也许适用于传统旧产业，如铁路行业，但是当今需要一个可以应对变化的组织结构。最优秀的领导者们会描绘一个不断变化的组织结构图，按照问题和产品组建最优秀的团队，而不是画出条条框框。前多伦多大学罗特曼管理学院院长罗德·马丁在一篇为《哈佛商业评论》撰写的文章里指出，不可预料性会让组织结构图效率降低，而不是提高。当劳动力的基本单位是岗位(重复性任务的集合)时，规划正确的员工数量以及安排他们在组织结构图上的位置相对容易，卫作流程也会顺利流畅，每天都会重复相同的任务。但是当劳动力基本单位变成知识型工作(研究、讨论等），管理就变得困难很多，甚至会产生裁员和频繁招聘的循环。如果劳动力基本单位是项目，而不是岗位，员工就需要不再被*绑捆**在某个特定职能上，而要灵活地在不同项目之间调动，充分发挥自己的能力。一个很有趣的例子是一个对百老汇音乐剧（项目制团队）的研究发现，如果一个团队成员彼此陌生，其制作的剧目通常也不会很成功，但是如果一个团队成员彼此太过熟悉，也不会成功。百老汇最成功的剧是由那些既有很多亲密战友，又有新鲜血液的团队打造的。团队如此配置，成员们不仅从熟知的同事们那学到经验和社会准则，更从新队友那儿获得不同的角度和观点，又有足够的空间让创意自由发展。
——这就是柔性组织。组织需要有“柔性”，不能僵化，要能适应创新项目的需要灵活地将团队组织起来，而不是以部门条条框框划地为牢。
小结
这书的有的管理方式看起来脑洞甚大。比如“解雇管理层”一章的结尾说“领导者们不需要完全放弃控制或解雇所有经理，但是每位领导者需要思考的是现有结构如何限制了员工对自由的感知，以及它如何成为组织发展最大潜能的障碍。”后记中说这些新方法的本质是“构建更优秀的管理引擎的真诚尝试”。
全书的核心“以人为本”，也可以用第二章的标题来概括“将员工放在第一位，将客户放在第二位”。因为利润由客户忠诚度驱动，客户忠诚度由员工满意度驱动，员工满意度由将员工放在第一位驱动。为什么和过去将客户放在第一位的常见观点不同呢，为什么有这么多颠覆传统管理思维的实践呢？作者说，因为“工作的本质发生了改变，从工业型工作到知识型工作。公司需要的是全体员工的精神能量来共同解决问题和设计全新产品。新型管理系统应该以员工为中心”。
陈春花《下一个竞争的议题是人力资源与企业战略的协同效率》一文中也讲得很透彻，“今天在做战略和以往做战略有个很大的不同就是我们要创造趋势，而不是简单分析趋势。如果真的是以战略这个概念来做的话，就会遇到组织管理当中最大的一个挑战，这个挑战就是组织管理不仅仅完成绩效，还有一个很大的要求，就是管理不确定性。一个组织在管理不确定性的时候，最重要的要求是什么？其实就是你的成员要持续 的 拥有创造力，所以看见今天组织和以往组织有一个很大的不同就是要把边界打开，要让非常多的有能力的人以不同的合约方式跟组织组合在一起。”管理（包括战略管理、人力资源管理）专家们都发现了这个转变。由曦在《蚂蚁金服》里引用戴维·尤里奇的话“在这个动荡并且充满不确定性、复杂性和模糊性的世界，人力资源问题的重要性达到了前所未有的程度。”
对知识型企业、需要最大限度发挥人的创造性的企业（越来越多这样的企业，即使是传统行业，也需要以新的技术新的思路去做），更需要实行“新管理革命”。但要将柔性管理做到这样的极致，需要一些前提。首要的是公司/用人部门能有自主、灵活地决定招聘谁和解聘谁的权力，招聘最优秀的人，解聘不能达到期望的人（这是约束），这才能对留下来的精英给予最充分的激励和自由。
奈飞公司说，Netflix leaders hire, develop and cut smartly, so we have stars in every position（网上的翻译是“因为奈飞的领导能够明智地聘用、培养和裁员，所以我们在每个岗位上都是明星员工”，这个smartly似乎还不止是“明智地”，含有“敏捷地、灵活地”意思吧）。Netflix还说， Responsible people thrive on freedom, and are worthy of freedom（有责任感的人因为自由而成长，也配得上这份自由）。With the right people,instead of a culture of process adherence, we have a culture of creativity and self-discipline,freedom and responsibility（和对的人一起工作，而非流程控制他们，我们因而建立起富于创新精神和自律精神，自由和负责的企业文化）。这看起来太令人向往了。
这书写得很生动有趣，每章的主题都很吸引人，一般是简单追溯相关管理理论或实践的源头，举一些业内先进工作新的实践案例，进行分析讨论。让人看到原来我们可能学习一些管理理论或做法只学到了它的某个发展阶段，而不了解其局限性和最新实践进展。翻译得也很流畅。
有篇文章《对员工宽容的公司 都死掉了》，核心思想是“别再对制度进行宽容，别再对员工进行宽容。这是对员工未来的最大不负责。作为企业主，作为管理者，你要帮助员工成长，帮助员工获得更好的收入，体面的生活，这才是对他未来的负责。”这意思没错，但准确来说，文中描述的这不叫“宽容”，是一个公司没有设计出能充分激励约束员工的文化、绩效考核体系。“能攻心则反侧自消，不审势即宽严皆误”。柔性管理、以人为本的管理绝不是放任自流和无原则宽容。不过因其弹性和灵活度，所以确实很难把握分寸，对管理者提出了更高的挑战。
任正非说，“死了多少公司，才成功了少量的企业。华为20年的炼狱，只有我们自己和家人才能体会。怎么可能会在很短的时间，每周只工作40小时，轻轻松松地就完成产业转换和产业升级呢？每周工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、科学家、工程师、商人。”如果没有正确的战略（以及坚守或适时调整战略），没有找到将员工凝聚起来奋斗的方法，只学到高薪、气派的办公场所、自由的工作时间，那确实可能导致公司的失败。管理之道，运用之妙，存乎一心，没有绝对的对错，只有在不同阶段、对不同类型的企业，哪种管理方式更适合企业。