王如晨/文

摘要

◎资本寒冬背景中的创新路径

◎阿里创新业务事业群独立的意义

◎为什么是老顺

这几天，“资本寒冬”话题紧迫。经纬张颖两日前说，融资环境恶劣，已要求团队与经纬系CEO们用好每分钱，下轮只会支持数据持续给力、创始人快速成长的潜力公司。

最新危机案例之一是淘集集。年初风光旖旎，此刻正在自救。全球亦如此。前不久Wework传出放弃IPO、现金流枯竭、估值暴跌及裁员消息。行业人士说“一个时代结束了”。

有普遍因素：宏观环境、贸易保护主义等。但难脱这一事实：过往资本催生的创业路径，暴露太多创新不力，已到修复时刻。

此刻，倒有一幕活跃景象：大公司正在强化内部创新，并为此重整架构，激活组织。阿里、三星、印度塔塔、亚马逊、谷歌、中国海尔等公司都有类似动向。

今天，就以独立不久的阿里集团创新事业群为例，分析一下背后逻辑，以及隐含的行业意义。

一段时间以来，这事业群足够活跃：

1、 多元产品露出，矩阵完整，爆款闪现，营销积极，用户活跃，规模壮大中。

2、 事业群独立，全新“一号位”（ 朱顺炎，花名“老顺”），组织架构升级。

3、 20周年庆典前夜，创新事业群年会，场面多元而壮观，全新的创新孵化平台。

4、 老顺开始频频接触外界，持续讲述愿景与定位，宣称寻找年轻人。

这跟“资本寒冬”有何关联？此外，阿里之前就有所谓创新业务群，老顺也负责过当初文娱下面的移动创新业务群。“阿里巴巴创新事业群”缘何独立？

资本寒冬下的大公司内部创新

过去，大公司内部创新经常被贴标签，如流程复杂、部门掣肘多、决策慢；受制于成熟业务与财务，短期诉求多，试错空间小；制度繁文缛节；保守、官僚；激励不灵活等。

它们常被用来反衬外部创业创新优势。

现实中，大公司创新更多这样展开：围绕成熟业务转的微创新；内部研发中心、研究院、加速器、孵化器多多；嫁接外部，项目制、赛事形式的开放性创新；投资收购、整合多，以资本换“创新”等。

围绕成熟业务是主流。但在过往规则里修补，不可能有颠覆性创新。一旦面临行业变化，业界出现全新的技术与商业组合，即便不会被OTT也将长期承压。

几乎所有大公司都有研究院、创新中心或加速器。不过，它们大都不是有机的业务创新，缺乏创新业务的实际运营，原生性不够。

开放性创新理念合理，现实中却多以项目制、赛事制落地。限于时间与场景，不可能着眼长远目标。很多时候，开放性创新沦为营销。

大公司喜欢投资收购，试图资本换时空，换“创新”。但看似出色的创新业务，经历较长周期也难融入生态。纯靠收购根本买不来创新力，也从来没有哪家公司真正靠收购壮大。

经纬张颖的话，让人感受到资方话语权。但有时机构也是创新不力的负面力量。每融一轮，大部分创业公司就会远离初心几分。

3到5年或5到7年的退出期，泡沫时代，可通过击鼓传花套现。现在可能砸手里。最近两年，几家原本估值极高的当红炸子鸡，已大幅缩水。

“资本寒冬”是宏观环境不利因素的综合反映，也暴露了外部创新乏力。

如此，大公司强化内部创新，就绝非偶然。这其实是一种价值回归。比如，阿里内部创新，就带有强烈变革意志，事关集团战略，不逊主业变革。这取向，能消除创业者基本生存的焦虑，重回创新本质，不用时刻看投资人脸色。

若能建立一种全新的孵化模式，不但能打破内部板结，也可激活外部创新生态，最终形成一种具有基础设施特色的开放的双创平台。渲染危机的经纬们，也会因此受益。

中国创新工场多多，要么是商业地产与机构勾兑，要么是成*学功**导师的派对。市场呼唤一种新的创新机制与创新模式。

独立的意义

阿里确实不是今日强调创新。它一直是一家富有创新精神的公司。20年发展史也是一部创新史。

阿里也不是今日才有创新业务群。它很早就有移动事业群，统筹创新业务。后来阿里大文娱旗下也有创新业务板块，大都基于UC诞生。

从分散的二级业务部门，独立成一级事业群，背后主要有两重动因：

一是扭转大公司内部创新不力印象。

如果没有集中统筹，没有较强的组织力与领导力，很难沉淀成一种有机、系统、集约的创新机制。

创新团队大都小编制，在庞大体系里，容易被忽视，无法得到充分授权与激励。他们听得见炮火，却无法调动*器武**，快速应战。

过去一段，阿里盒马、钉钉备受关注。但盒马属顶层设计。钉钉是来往不甘失败的抗争结果，逍遥子说它“鸡孵出鸭”，不期而至，但整体有偶然。逍遥子还说过“借鸡下蛋”，就是UC和高德为阿里无线化创造了基础服务矩阵支撑，但收购案非创新常态。

自然，阿里是多元经济体，具备创新涌现条件。凭借“有价值的浪费”、“有意义的混乱”（CHAOS，施勒格尔语），会不断长出新业务。不过，空耗也大。

另一重动因，应该跟阿里面临的挑战有关。

主要就是增长压力与业务形态创新压力。

阿里正处于一轮巅峰时刻。但一组数字显示了天花板。阿里数字经济体中国年度用户已达9.6亿。考虑到本地人口总量，意味着，未来几年，会日益迫近用户增长极限。

化解挑战有二，提高ARPU值、全球化。阿里未来三大战略全球化、内需、大数据与云计算，确实匹配。

另一压力不易感受。那就是阿里版图结构。截至目前，阿里基本上是“泛电商+双H+金融”。

阿里决策层早有更高期待。马云提出“五新”后，一直渲染未来挑战。他不将阿里视为电商，而是一个经济体；逍遥子危机意识也日益直白。2017年，他说，未来几年阿里形态若仍是电商+文娱，会很遗憾。

2018年9月以来，他密集谈创新、创造变化、创造者、造风者。他不断阐释用人理念，从“做事用人”到“用人做事”，变革意志强烈。期间，组织架构多次升级。

逍遥子性格温和，很少用刺激性语言。但9月阿里投资者大会上，他说：“我们从未停止创新，我们相信，整个经济体的核心就是创新……如果我们不杀死自己，就会被别人杀死。”

再看一段。上月接受《麦肯锡季刊》采访时，他表示，每年春节，他都会自我评估，问自己去年发起多少创意，开展多少新业务。他并不将重点放在成熟业务绩效上，更侧重创新业务。

“今天，它们可能是很小很小的想法、业务，但将来可能会非常大，也许将成为阿里巴巴主业。”他说。

创新业务事业群的诞生应该出于危机意识。老顺透露，上财年结束时，跟逍遥子汇报工作，谈到了UC创新产品的成长，逍遥子很高兴，建议继续做大。

也恰在这一周期，逍遥子开始密集谈论创新业务。2018年，他被确立为董事长人选后，接受CNBC采访时坦陈，未来将花更多时间在长期目标，而不仅仅是“3到5年的事”。

他说：“Jack总是思考10年、20年后的事。现在开始，我也必须考虑更长时间。这非常重要。”

我体验了vmate、唱鸭、情兮、嘿喉短视频、鲸鸣、妙读、夸克等，跟竞品比，UI简洁，学习门槛低，用户拉新非常出色。

这是真实例子。我家小甜老玩手机，一度被我没收。没想到她偷拿抽屉里一部旧的，放在床下，我发现时，还热乎乎的。触摸屏幕，显示的竟是“唱鸭”。00后已被它俘虏了。

这类产品之于阿里的价值，表面看是用户增益，包括下沉市场，但其实是“下一代”竞逐。

阿里淘系主业覆盖广阔，过去一段，支付宝、淘宝贡献用户良多。但跟创新事业群产品用户比，急需下一代用户铺垫未来。

许多平台都在种草，社区化、信息流、短视频风格明显，内容颗粒化、分发个性化、生产智能化，激活了UGC服务。无数年轻人走向多元、智能、个性、自由表达的世界。

对电商巨头来说，如不变化，不主动解耦，最后会被OTT。顺应变革，打破过去流程，将服务解耦，并通过数据智能形成精准、个性化匹配，巨头可以变身所有内容平台幕后最大的商品与服务分发商。阿里与许多平台都有合作，从商品到服务，开始变身颗粒化、个性化的“内容”，通过无数个体分发、触达大众。但就入口来说，仍需要更有力的创新。

截至目前，vmate们几乎没有真正商业化。明显有意牺牲短期利润，提升体验，强化粘性，竞逐未来。

创新业务事业群也是一个完整矩阵，未来有望产生网络乘数效应，反哺阿里成熟业务。

为什么是老顺？

问题也来了：此刻，事业群“一号位”为什么是老顺？他能否为阿里内部创新奠定一种可持续、行之有效的孵化机制?

老顺既非十八罗汉，亦非合伙人。他刚成为阿里“5年陈”。而5年来，他个人声量似乎也不如其他高管，媒体互动机会甚至不如当年UC周期。

不过，简单梳理一下他的履历，我们发现，他似乎是一个完全为创新事业群而生的“一号位”：

1、 完整且周期不短的创业、创新实践。

2、 阿里味：本真、纯粹、同理心、忠诚、耐力。

3、 出色的“双创”方*论法**、组织力及领导力。

老顺96年硕士毕业就与人创立武汉硕思。这是国内最早通过互联网向国外销售软件的公司之一。他先是负责研发，然后市场推广、国内市场推广和销售，参与过诸多关键项目。当时，PC互联网业初启，今日活跃的许多所谓巨头，都还没诞生。

他同样也是国内移动互联网业的老兵。2003年创办武汉迅彩科技，推出图铃通、手机软件站、手机聊天软件、手机拍照软件等产品。他主导的诸多项目曾获政府创新基金支持。2006年，雷军投他，还建议俞永福投。俞起初没投，却强力要求UC董事会拉入老顺。他觉得朱是行业最好的CMO。那时UC给人印象是：产品体验出色，市场推广与商业化一塌糊涂。

2007年底迅彩并入UC，老顺加盟，出任高级副总裁，负责市场推广及商业化体系搭建。2012年成为COO。

2014年，老顺随UC加盟阿里。2016年出任阿里妈妈总裁，不久兼任移动事业群总裁；2017年12月转任大UC事业群总裁；2018年12月担纲大文娱新媒体业务总裁（UC总裁、+大文娱创新业务总裁+阿里音乐CEO）；2019年6月成为阿里创新业务事业群“一号位”。

这完整、长周期且经过多年验证的创业创新履历，在强将如云的阿里集团，罕见。即便考察业界，前台执掌创新业务的人物，类如他的也不多。

相比完整的创新实践，夸克更看重这一特质：创业公司卖给UC，加盟UC，没因财务自由挂靴而去或另创业；UC卖给阿里，他同样坚持至今。5年来角色每年都变，坚守如初。

这里面藏着一个创业者内心一以贯之的东西。应该少不了这些：初心、使命、耐心、坚韧、情义、忠诚。

阿里创新事业部年会上，老顺说，与阿里相约10年，刚干5年，还得干5年。我甚至听说他跟逍遥子立过军令状。

事业群成立时的任命信，也是集团第一次以他为主角发出邮件。说到自己被任命原因，他表示，应该是几点：创新决心特别大；有耐心；过去多年一直带队创新。

任命时，团队许多人对他说，太好了。他说，团队、年轻人对他有信心，这比决心、耐心更重要，自己有方*论法**，也一直在战斗，打赢过很多仗。

说到产品目标，他表示，当然期望未来能出现淘宝、天猫、支付宝级别的平台，甚至毫不避讳地说：“我们这些人是来创造历史的，这是个动力。”

但他同时强调，具体开始做，不会这么强调，否则忽悠人。他只会要求团队安心，努力做好创新，公司会配备资源与负责人，带领大家前行，“相信在追求使命、完成使命的过程中，自然而然会出现这个结果”。

没有哪个互联网产品敢说用户会用一辈子。他赌的是，能否通过努力让下一个好东西在自己与团队这里产生。

“我觉得我的命不会太差。”他说。

那么，老顺如何主导生成新的机制？

老顺的职责主要是两点，一是帮团队理顺产品基本逻辑，二是依靠创新产品实践寻找变化节奏，抓住未来趋势和方向。

他从团队与人的训练开始讲起，主要围绕三点展开：

1、好奇心：空间、OKR、想象力、文化、个人英雄主义；

2、执行力：路径、PDCA、速度、效率、精益。

3、与高手过招：规律、验证、仿真、沉淀。

说到好奇心，他感佩UC与阿里5年收获。他说，20年来，马老师持续不断讲述未来20年甚至30年目标，那就是使命、责任感、好奇心。

“好奇心代表着空间大小。”他反思武汉创业生涯说，收获很多，无形中用了PDCA，也意识到数据价值 。但有时一根筋，撞墙才回头，此外产品竞争力与视野都不够。同期，一些公司产品不如他，但人家很快获得融资，打开局面。他说，其实是自己视野问题。

他补充说，如果放在5年前，他是绝不敢负责阿里创新业务事业群的。

这当然不是技能问题。事实上，若说产品创新，他早就成名多年。加盟UC前，创新是被逼着做的，很痛苦，接连失败。加入阿里后，接手阿里妈妈，2017年双11后回到UC，看到浏览器信息流没做好，DAU差强人意，于是将主要精力放在创新上，回到创业状态。

回到创业状态，他在去年印度公益活动中还原过。当时他说，这是他最不满意的地方。

回归后，他的领导力成效开始释放。2018年，数据增长1倍，效率得到提升。Vmate成为这阶段的爆款。

老顺借着VMate分享了部分心得。回来第一阶段，他确立了“主营业务提效率，组队创新找方向”。

“最重要的是方向。”他说。

VMate最初其实只是5个项目里的一个。印度市场有头条类、微博类、短视频类，还有中东类、东南亚类，最后短视频项目成了。

这一阶段，他最大的感受是，UC团队仍有战斗力，他更加相信年轻人。

第二阶段，他确立的是“激励机制创造共赢，从局部看全局”。其中包括三个原则，也即投委会、ESOP（员工持股计划）按贡献付酬、文娱的挑战-中国市场。

这在大公司算超前的了。早期盛大也有类似基金创业之类，但太粗放，许多成了烂摊子。

老顺说，投资部每年对外、对内投资。后来成立3人投委会，他算1个，集团2个。ESOP改革，按贡献付酬，年初已启动。他说要打破层级与薪酬的*绑捆**，力倡个人英雄主义。

这是老顺创新方*论法**中的制度保障，比单个产品创新更重要。

这些发生在事业群独立前。显然老顺一直在推动变革。随后事业群诞生，他主导确定了架构，下设UC、智能营销、融媒体发展、Vmate、书旗、X-lab6大事业部、AI实验室以及负责孵化、评估与规划的创新推进办公室。

形式上像微缩版“大中台、小前台”。不过，老顺并非刻意复制集团。他不提倡班委制或兼职，强调独立团队，唯一领导。

谈到组织能力，他说，于业务非常关键。他坚持三原则，即独立思考，不依赖原有资源和路径；从小到大，有耐心从0到1；树立英雄，打破大公司体系内求稳状态，激励个人英雄出现。

老顺尤其强调“从小到大”路径，崇尚原生性。他对收购非常谨慎，说文娱许多方面是先画大图，然后收购，但只能收购市场份额，买不到增长空间。

Vmate确实经典。融资前，并没依赖UC多少，更不用说阿里集团。它展现了机制创新力量。

老顺说，事业群需要vmate这类产品营造英雄主义。

老顺这类早期创业者，亲自写代码，完成产品甚至商业化。那是个人英雄主义年代。后来，基础设施提升，产业开始倡导协同，弱化了个人英雄主义精神。但行业重大变革周期，创新仍需要个体与小团队打破宁静，打破大公司求稳状态，激发活力。

为推动英雄出现，他将自身定位为创业教练，帮团队按事物发生发展规律去做，“让正确的事情发生，赌好的结果会到来”。

这带有精益思维。他追溯自己武汉创业时的经验，说需要采用OKR与PDCA结合的过程管理，尤其利用一场场OKR复盘会，围绕产品进程中的问题，反复进行灵魂拷问与纠错，比如为什么？怎么做？怎么改进？

创业教练也等于上面他提到的“与高手过招”环节。这个环节意味着，创新向着更明晰、精益地落地过渡。同时，也是创新精神的传承。

你能看到，老顺心中的孵化体系，不是一种简单复制的技能，而是将文化传承、人文关怀、想象力、勇气、耐心、规律、精确性灌注其中，这是一个复杂工程。每个产品诞生，都事关人与组织能力的提升。

内部创业经验总结中，老顺强调了Ownership、极致创新、快速高效，也即“面向未来，创造风口”所需的核心组织能力。

我注意到，他与外界几次沟通后，最后都会说这样一句：我们需要年轻人。他说他关怀的更多是人本身。这个周期，他在不断观察、发掘人才。 他尝试对整个组织灌输一种企业家精神。

突然想起三洋创始人井植薰《我和三洋》中第一句话："何谓经营之本？我认为是造就人。"

不过，这道路注定满是不确定性。大企业内部创新没有完整参照。他说，最开心的事，就是面对不确定性时挑战的感觉。

无论如何，也只能依靠强力意志，依靠文化与组织力提升，在实战中，持续沉淀一套创新的机制。

如此，再回到开头“资本寒冬”话题。想说，这周期，大公司内部创新，既是自身变革、升级的必然，也是对资本驱动的外部创新弊端的修复。

未来，合理的创新路径可能就是阿里创新业务事业群的定位，初期由事业群孵化，阿里投资，到了一定阶段，接受外部投资。事实上，最近几年，一些成功的投资案例，也是大公司领投、机构跟投的。里面不仅有风险因素，也有技术趋势与商业认知的变迁。

由此可进一步判断，未来的阿里创新业务事业群，一旦运营成熟，有望走出内部创新范畴，兼容更多外部创新，成为一家基于阿里而又超越阿里的开放的双创孵化平台，变身行业基础设施。比照阿里“商业操作系统”，老顺应是在打造一种“创新操作系统”；比照阿里“让天下没有难做的生意”，就是“让天下没有难做的创新”了。如此视野中，这一事业群有望给外界带来持续的惊喜。