中材建设有限公司（以下简称“中材建设”），隶属于中国建材集团旗下中国中材国际工程股份有限公司，成立于1959年，是一家集咨询、设计、供货、施工、运维于一体的国际工业工程公司,具有国家工程总承包一级资质、对外经营权和进出口权，是国家高新技术企业。
经过六十多年发展，中材建设已经成长为综合性国际工业工程承包商。六十年多来，公司在境内、外承建了约200多个水泥生产线项目，遍布亚洲、欧洲、非洲、美洲等全球50多个国家。在中国水泥工业建设史上，中材建设创造了业内多项第一，承建了中国第一条日产4000吨引进技术水泥生产线、第一条自行开发干法旋窑生产线、第一条中外合资水泥生产线、第一条日产万吨水泥生产线、第一个国内EPC总承包项目，也是第一家进入国际水泥工程总承包市场、第一家进入西方发达国家市场、第一家把中国大型水泥成套设备出口到欧洲的中国企业。中材建设是中国建材集团内实施“走出去”战略和EPC总承包模式的先行者，是率先进入国际水泥工程市场的开拓者和领先者。公司业务主要集中在海外，客户资源主要集中在拉法基豪瑞集团、海德堡水泥、西迈克斯等高端市场，是承建世界大型跨国水泥集团项目最多的中国工程企业
公司通过“走出去、站稳脚、塑品牌、创一流”四步走国际化战略，积累了丰富的国际工程管理经验，从国际市场开拓到EPC项目实施，从区域化管理到属地化经营，建立了完整的EPC总承包业务功能体系和标准化、程序化、模块化的项目管理模式，锻造了一支适应海外市场环境和项目执行的人才队伍，在国际市场树立了良好的品牌形象。多年来保持持续稳定的发展态势，各主要指标在集团工程业务板块位居前列，连续多年获评“全国优秀施工企业”、“中国外贸出口先导指数（ELI）样本企业”、“工程建设诚信典型企业”、“中国建设工程鲁班奖”、“国家优质工程奖”、“全国建材企业管理现代化创新成果一等奖”、“建材行业优秀工程总承包项目奖”、“建材行业履行社会责任优秀企业案例”、等。企业信用等级连续多年保持AA*级A**。
一、背景
2014年，国内水泥建设市场受产能过剩影响进入寒冬，国际市场在全球金融危机、欧债危机阴影笼罩下，伴随全球水泥产能合并重组浪潮快速萎缩，国际竞争迅速加剧。国内水泥产能严重过剩，世界经济波动、国际基建投资增长乏力、国际承包工程市场整体表现低迷、国际水泥工程项目碎片化和竞争白热化的常态。中材建设作为在国际水泥建设总承包领域充分市场化的专业工程公司，面临着严峻的形势考验。
（一）贯彻落实集团战略的需要
按照集团国际化战略和划分重点属地化经营区域、统一竞合及突出核心专长、适度多元化经营的决策部署，中材建设全面遵循集团战略、文化、方针、管理原则、经营措施，坚持“守土有责、守土尽责”，以属地化经营为载体，深耕境外优势区域和属地市场，巩固传统EPC优势，延伸产业链，提升国际化发展水平。
（二）适应市场环境变化的需要
近年来，国际水泥工程承包市场投资项目锐减、竞争异常激烈，整个水泥工程市场呈现以碎片化项目为主的新态势。中材建设传统国际水泥工程高端客户新开工项目数量断崖式下跌，多元化工程项目核心竞争力不强，作为专业化细分的工程总承包商，面临着巨大的市场压力。属地化经营紧贴市场、紧贴客户，将有效提升公司市场开拓能力和客户服务水平。
（三）企业转型升级发展的需要
由于国际市场环境、技术环境、商务环境越来越复杂，竞争格局日益激烈，传统管理经营模式已难以应对国际工程的多样化挑战。国外订单的断崖式下跌和企业自身可持续发展的矛盾日益加剧，企业转型迫在眉睫。实施国际市场属地化经营，加速培育属地化公司造血能力，是企业在海外谋生存、求发展的有效抓手，是维持可持续健康发展的必然选择。
二、属地化经营内涵
属地化经营是发达国家国际工程承包商的通行做法，已成为国内众多企业在海外降本增效、提升核心竞争力的关键要素，也是企业在国际市场做优、做大、做强的必由之路。近十年的创新管理和高速发展，中材建设从国内水泥建设市场的一支铁军逐渐蜕变为在国际水泥建设总承包领域与FLSMITH、FCB等欧洲传统知名公司展开全面竞争的中国公司领军者，其品牌在国际市场享有非常高的知名度。属地化经营能紧跟市场、紧贴客户，紧盯项目，充分利用属地资源，将有效提升公司市场开拓能力、客户服务水平，项目效率效益、业务发展路径。并将属地化经营与当地资源、发展急需进行紧密对接，用长期扎根思想进行业务结构的长期规划，实现系统布局、规模经营、集约管理，由“走出去”向“走进去”转变，由“走进去”向“可持续”转变。
（一）属地化经营布局
2017年中以来，公司在阿尔及利亚、尼日利亚区域化管理的基础上，深入调研，总结经验，结合在手项目进展情况、资源情况、地理分布和属地市场潜力，积极推进新竣工项目国家属地化转型经营。公司结合集团战略、市场环境变化、企业自身转型发展需要，进行适应性的国际化组织优化变革，在有条件有市场的国家将项目公司就地转型成立12家属地化经营机构开展属地化经营，执行项目的同时深耕、精耕海外区域市场。属地化公司位于市场开拓的最前沿，同驻在国市场保持良好的信息渠道，及时有效的获得项目信息和相关资源，同时辐射开拓驻在国周边市场。各属地化公司将“深耕海外市场重心前移”、“建设海外运维和服务平台”、“打造多个具有造血功能的独立经济体”等作为拓展海外市场的新经营思路，增强长期扎根海外的自主发展能力。
（二）属地化公司定位
属地化公司作为区域唯一代表，定位于经营单元和利润中心。管理人员转变思路，实现从管理到经营，聚焦市场，发力经营。做好属地市场商情调查，系统、准确地了解经营环境，以契合市场实际情况的方式进行市场开发和项目策划与运作。水泥工程+：推进工程属地化服务业务，积极拓展属地化备品备件、维修、维护、生产线运营等业务。多元工程：推进工程业务多元化发展，如工业工程、工业配套工程、基础设施工程、民用工程等业务。产业发展：推动工程相关多元化投资，屋面系统、钢结构、硅酸钙板等小型轻量化建材投资。以创造价值为属地化公司经营的终极目标，打造亿元利润平台，成为公司可持续发展的新增长点。
（三）属地化经营目标
第一步“生存阶段”：了解当地法律法规，围绕公司的三足鼎立业务分析适应当地市场，探索经营渠道，调整经营策略，寻求发展机遇，生根属地市场。第二步“发展阶段”：借助当地主流媒体、展会和打造当地具有影响力的项目等模式提升属地化公司知名度，寻找市场突破口，占领市场份额，规划长远发展，培养当地管理人才，提高竞争创效，深耕属地市场。第三步“塑品牌阶段”：明确经营优势，提高核心竞争力，建立成熟的营销网络和产业链的全面延伸，进一步提升当地市场占有率和利润总额，打造优质的企业品牌，扎根属地市场。
三、创新点及重点举措
通过努力实践，阿尔及利亚区域市场成为中材建设业务开展的重点区域，效益在国内同行业间名列前茅，为中材建设的发展和转型探索出了成功经验，创新点及重点举措如下：
（一）以“属地化区域”为中心，组织精健化
1、优化区域顶层设计
2015年初，中材建设提出阿尔及利亚区域以当地公司为载体实施经营思路：就地转型，长期扎根、精耕细作，采用适合自身发展的经营策略，增强属地市场的竞争优势，扩大市场份额，提高竞争创效的能力。2017年5月，中国建材集团曹江林总经理在中材建设阿尔及利亚项目调研时指示“集团工程企业在有条件和市场前景良好的境外市场，要留下精干的经营管理人员、足够的启动资金、适量的工机具，就地转型开展属地化经营”。中材建设积极贯彻落实集团领导指示，结合企业发展实际，全面有序推进属地化经营战略，加快企业转型升级和高质量发展，同时就阿尔及利亚属地化经营的管理架构、远景、经营目标等进行了详细工作布置。
2、优化经营架构体系
组织架构是现代企业管理的基础，是企业内部分工和生产经营管理功能的具体表现，市场的竞争一定程度上就是企业效率的竞争，很大程度上取决于组织架构的合理性。根据公司业务调整及高质量发展需要，主动适应不断变化的内外部形势，强化顶层设计，加强适应性组织建设，对组织结构和功能体系进行创新性调整和持续性优化。
阿尔及利亚公司首要任务是规划其组织架构及管理体系。根据中材建设提出的将在阿尔及利亚部分项目纳入公司管理范畴的要求，积极推动组织整合，全面梳理制度即管控流程，融合统筹区域各项管理业务，并按照“一岗多能、人员精干”原则设置岗位，理顺管理架构。经过客观分析，阿尔及利亚公司决定成立行政部、物流部、采购部、财税劳资部等，在中材建设总部、阿尔及利亚区域公司及项目部三者之间建立工作流程和运行体系。行政部对内为项目部提供支持，对外统一发挥窗口作用；物流部统一操作境内物流工作，采购部统一实施大宗、特种采购，建立区域采购信息平台为项目采购提供指导；统一调配区域内人力资源，指导项目外籍员工雇用 ，进一步加强阿尔及利亚公司“管理中心”、“运营中心”的工作职能。
3、锻造一流人才队伍
随着公司国际化、多元化、产业化的发展趋势，在优化员工成长体系方面，多措并举培养国际化复合型人才，依据“内挖外引”原则，强化人才队伍建设，发挥属地化人力资源优势，实现共同发展。
人力资源属地化有效减少了国际项目执行中市场准入的贸易壁垒，降低海外经营风险。尤其是雇用熟悉当地的高级人才，有利于企业在市场开发和项目实施过程中规避不必要的经营管理风险。
第一，统一认识、制定公司人力资源属地化的发展方向和目标。实施两步走，第一步是根据阿尔及利亚劳动力资源现状，在已执行项目开展技术人员和劳工属地化，积累经验；第二步是重点引进高素质管理和经营人才，为公司、项目管理及市场开拓等集聚力量。逐渐从“中国人做管理，当地人做事务”向“当地人做管理，中国人做决策”的方向转变。
第二，建立健全属地化人力资源管理制度。结合阿尔及利亚实际情况和当地劳动法等法律，阿尔及利亚公司出台了属地化人员管理办法和各个工作岗位的作业指导书，有针对性的建立和完善当地雇员的招聘、试用、录用、使用、考勤、休假、岗位考核、奖惩及辞退制度，建立统一的当地员工劳务合同和岗位薪酬体系，规范权利责任，倡导多劳多得。
第三，实施培训计划，全面提高员工的素质和能力。制定合理的岗位员工培训计划，对员工轮流进行技能、知识提升等方面的培训，为属地化公司发展发挥更大的作用。提高当地人员的比例，以有效减少国际项目执行中市场准入的贸易壁垒，降低海外经营风险。尤其是雇用熟悉当地的高级人才，有利于企业在市场开发和项目实施过程中规避不必要的经营管理风险，增强企业对海外市场的有效渗透力。