文：潘老师 有趣、有料、有态度，

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导读：

进工厂都是70后和80后的居多，对于现在的很多90后年轻人来说进工厂就是：“望而却步”，他们宁可在外面过着吃了上顿没下顿的日子，也不愿呆在工厂浪费自己的青春年华！原因很简单：现在工作多样化，没必要在工厂里面天天关着，毕竟现在外面铺天盖地的消息都在说：关于某某工厂的工作环境封闭，每天熬夜加班，规章制度苛刻”....，那些已经进厂的员工，甚至称他们挣得是“血汗钱”！

富士康可谓是工厂中的“大佬”，它解决了几十万人的就业问题，但就是这样一个规模庞大的工厂，也总是被推向舆论的风口浪尖。

那么，富士康的待遇到底怎么样，在富士康拼命干活一个月到底能拿多少钱？是我们一直关心的话题！今天就让大家来看看富士康普工的4张工资条，看看他一年中：最低工资多少，最多又能拿多少，一年下俩平均工资是多少？

一年中，一月份加班只有28个小时，当然工资全年最低一次，实发工资2586元。

2月份全年工资最好的一次，加班总计86个小时，拿到实发工资4275元。

3月却只拿到3461元工资！

认识一位在富士康待了多年的朋友，时间也不算短的了，他说富士康年年都有大批的人离职，而富士康每年又要招聘大量的新员工，尤其是今年，苹果的IPHONE X全部交给富士康代工，富士康缺人更是尤为严重！

富士康中那么多的员工辞职是为了什么？下面我来分析一下原因：

一、生产线的劳动强度让很多人无法适应

富士康的生产线就是一条条的流水线，富士康为了获取更大的利润，充分利用了一些先进的管理模式，但分给员工的利润却微乎其微。

二、长期的夜班也使很多人离开

在富士康，经常会上夜班，经常是一个月倒一次班，对于年轻人可能不觉得什么，睡一觉就能适应过来，可是年纪稍大一点的，经常好几天不能适应过来，而且很多人也不情缘上夜班，他们认为：给我多少钱，我就干多少钱的活，凭什么给我3500的工资却要我干7、8千的工作量？

三、富士康的工作经验对自身的发展没有多大用处

富士康的工作经验不能复制，在富士康工作过只能去工厂，不适合自己的个人能力提高。对于很多人，可能第一年是能学习点东西，但是以后的时间基本就是第一年的工作的重复。

这种经验的积累没有任何的实际意义，只是不断重复熟练的过程。拼死累活工作了几年，发现过的不舒服，钱也没挣到，更不用谈未来发展了！

四、薪酬绩效模式罪魁祸首！

员工为什么要走？马云说过：一是钱少了，二是心委屈了。

但是钱给少了最能逼走员工！加薪是趋势，富士康和很多企业一样应顺从社会趋势，那又如何加工资最合理 ？相信年底了，很多企业也在头疼此事！

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

激励KSF薪酬绩效增值加薪模式

一种员工和企业共赢的薪酬分配模式

KSF模式的激励性体现在：

1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大

2. 只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪

3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润

4. 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司

KSF

KSF的主要设计原理是：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。

KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。

举例KSF薪酬绩效设计方案

一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

生产经理的考核方案

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：

K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；

K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；

K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；

K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；

K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；

K7:..............

KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。

在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。

不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?

1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。

试用期员工KSF方案

对于试用期销售人员，重点评价一些过程类的，对最终促成成交很有价值的前期工作。只要这些工作做好了，我们认为作为一个试用期销售人员的工作就做好了。否则一上来就考核结果性的、产值类的指标，对他们而言不大现实，也没有太多激励性，容易导致试用期业务员辞职或信心不足。

2、 初级业务员：适当增加一些结果、产值类的指标，但是平衡点和考核的难度要与初级业务水平相匹配。

初级业务员KSF方案

3、 中级业务员：增加结果类、产值类指标权重，并且平衡点难度要加大。

中级业务员KSF方案

4、 高级业务员：以纯结果类、效果类产值指标为主，并且占比权重加大，真正实现数据说话、结果导向、效果付费的目标和要求。

高级业务员KSF方案

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

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