商评编者按
从“双十一”女装销售冠军到“千城万店”计划，茵曼总能及时抓住流量红利，屡创新高。它的趋势判断、战略布局和零售战术非常值得广大互联网公司及传统企业学习借鉴。
茵曼是2008年正式开始运作的互联网女装品牌，2013年淘宝“双十一”，茵曼日销1.26亿元，拿下全国女装单品牌销售冠军，2014年茵曼又拿到了IDG和阿里巴巴的投资。及时抓住互联网的流量红利期让茵曼成为了时代骄子。在业绩再创新高的2015年，茵曼创始人方建华敏锐地发现线上线下的获客成本开始逆转，于是高调公布了“千城万店”计划，大举布局线下零售，并推行了一套新颖的打法来获取线下的流量红利。
茵曼的趋势判断、战略布局和零售战术非常值得广大互联网公司及传统企业学习借鉴。
2008〜2014年：
抓住电商流量红利期
方建华是服装学院设计专业出身，曾在服装企业打工，1998年创业，给国际服装品牌做代工。2005年，阿里巴巴召开广东省首届网商大会，马云说阿里要帮助中国的中小企业走出去，找到更多的外贸订单。正想开拓客户的方建华抱着试试看的心态，交了2,800块钱，加入了阿里巴巴诚信通。后来真的有很多国外客户来下订单，这让方建华的企业规模从数百人扩大到近千人，他对电子商务的威力有了深刻体会。
随着2007年次贷危机席卷美、欧、日等世界主要金融市场，方建华认定外贸市场前途堪忧，由于公司已经有了一定的经验和资金积累，他决意做品牌开拓国内市场，于是注册了“茵曼”品牌。茵曼该如何打开销路？喜欢看书、时常做案例研究的方建华再一次把目光对准了电子商务。
在2008年，很多人觉得淘宝上面都是大学生在玩，他们从义乌、广州的批发市场进货，然后在网上卖，基本上是小孩子玩过家家。因此，方建华组建十几个人的团队，把主要精力放在淘宝商城（即现在的天猫）的时候，公司管理层普遍觉得老板不务正业。
茵曼的成功经历了一个摸索期。2008〜2009年，淘宝商城流行的是韩式服装，价格较低，主要消费群体是18〜22岁的年轻人。方建华不想随大流，他在给国外品牌做设计代工（ODM）的时候，发现国外顾客很喜欢棉麻面料的衣服，因为穿起来透气、很舒适，于是茵曼选择了棉麻风格，定价比其他品牌高，目标顾客的定位是追求文艺的时尚女性。茵曼的定位与当时的市场大环境不太兼容，这使得其转化率并不高，10万元的广告投入，只卖了1万元的产品。2008年和2009年茵曼的销售额都只有几百万元，2010年是1,000多万元。这三年，茵曼一共亏了两三百万元。
虽然相对小众的定位使得转化率不高，但茵曼的顾客黏性很高，方建华因此坚持投入电商，并最终迎来了天猫业务的井喷。2010年茵曼第一次参加淘宝“双十一”，销售额680万元，而方建华原先的预计是最多50万元，出乎意料的销售爆发导致茵曼使用的软件系统都崩溃了，团队手忙脚乱，在公司没日没夜干了15天才把发货和售后问题处理完。这次近乎关店的“双十一”极大地考验和锻炼了茵曼团队。
2011年淘宝“双十一”，茵曼销售了1,700万元，全年数千万元的销售额使得公司的其他人开始真正相信电子商务的前景，这为方建华砍掉线下外贸代工业务扫清了障碍。随着公司把主要精力和资源放在电商上，2012年“双十一”，茵曼实现了7,000万元的销售额，是前一年的4倍多，全年业绩突破3亿元，位居全国女装品牌线上销售业绩前三名。
2013年10月，原创设计师女装品牌“初语”并入茵曼母公司汇美集团，进入多品牌发展期。当年“双十一”，茵曼一天卖了1.26亿元，拿到了全国女装单品牌销售冠军。再加上初语品牌当天3,900万元的销售额，汇美集团拿到了全国女装集团销售冠军。2014年，汇美集团收入约9.6亿元，净利润3,891万元，超过了不少服装上市公司。
我们认为，茵曼（汇美）之所以在这一阶段获得巨大成功，关键是在保证品质的前提下，充分利用了电商的流量红利期。2010年“双十一”，淘宝销售额9.36亿元，是2009年的9倍多；2011年“双十一”，淘宝成交额飙升至52亿元；2013年“双十一”，淘宝、天猫实现191亿元的成交额。茵曼的成长是淘宝（天猫）平台几何级增长的一个缩影。
电商之所以能够迅速地影响或干掉线下，是因为电商让很多人能够买到原先不知道到哪里去买的东西，价格也比线下便宜，此外淘宝、天猫和京东等平台也做了很多宣传推广，因此吸引了大量的流量。而网络平台上的商家数量在早期还不是很多，大量的流量分给了这些商家，且获客成本较低。由于对趋势的敏感，方建*果华**断投入，抓住了电商巨大的流量红利期，短短几年就成功创建了茵曼这一互联网品牌。
2015〜2020年：
以高性价比撬动线下大流量
随着网店不断增加，电商的流量红利被逐渐摊薄，店主们发现通过搜索进到自己店铺的自然流量越来越少，需要通过购买天猫的关键字来获得流量了，其成本不断上升，因此电商的流量红利最终会走向消亡。
马云说在阳光灿烂的日子修理屋顶是最重要的。2015年“双十一”，茵曼单日销售额突破1.62亿元，但方建华再次准备“修屋顶”了。
方建华判断互联网已经过了高速增长期，进入稳步发展期，互联网品牌如果不做线下，是没有未来的，未来一定是全渠道。因此他再次决定战略转型，全力布局O2O。2015年，茵曼高调公布了自己的线下招商项目“茵曼+千城万店”，计划5年内在全国1,000个城市开设10,000个线下实体店铺。
在线下零售不好做已成共识、众多品牌掀起关店潮或“跳楼”贱卖的今天，方建华大举进军线下有两个依据：首先，目前女装行业线上与线下销售额之比约为1：3，线下渠道还是主战场；其次，现在线上的获客成本已经很高了，甚至高于部分二三四线城市的线下获客成本，所以从获客成本角度看，线下顾客开始变得很有价值。
但要获取线下的巨大流量，必须针对传统零售的种种弊端，创造出一套全新的打法。
1
线下门店实行低定倍率，提高市场竞争力
方建华认为线下零售的核心问题是价格虚高，门店沦为试衣间。很多传统服装品牌做全渠道，往往是线上卖得便宜，线下卖得贵，因为线下是层层分销的模式，如果没有7到10倍的定倍率（零售价/出厂价），可能就没钱赚了。但如果我们到东京、首尔或美国去买衣服、鞋子、家电，会发现东西又好又便宜，高性价比才是商业的基本定律。
方建华认为互联网提高了社会的商业效率，真正体现了商业的本质。汇美集团运营的茵曼等互联网女装品牌，定倍率在3倍左右。方建华发现，传统的休闲服装品牌到了线上，往往是卖不动的，凡是高价的，7倍以上的高定倍率，好像没有一个成功的案例。
他认为，在中国如果你不是做奢侈品，想卖出7到10倍的定倍率迟早会死掉。茵曼推行“千城万店”计划，关键就在于线上线下同价，线下同样做到3倍定倍率。
一般性价比比较高的服装品牌，定倍率大概在五六倍左右。具体来说，出厂价是1元，总代拿货是2.5元，然后总代再批发给市代，市代又批发给线下的加盟店，最后就卖到了5元。茵曼能把线下做到低于传统一半倍率的关键是，它砍掉了中间的省级代理跟市级代理环节。茵曼的办法是利用国内的公共物流体系，直接从广州总仓每天发快递给全国各地的门店，这样就无需代理商层层分销，也就避免了代理商的层层加价。
服装最主要的成本不是人工和布料，去掉它的中间环节才能让消费者大幅受惠。而让消费者获益的企业，也能因此获益。举个例子，茵曼现在跟新世纪百货有合作，开了几家店，方建华原来很担心，一方面，百货大楼里全部是7到10倍定倍率的传统品牌，茵曼进去会不会受到欢迎；另一方面，茵曼进百货可能会卖不过别人，最终撑不下去。但现在的数据是，茵曼做到了全楼层前五名的成绩。
2
实现门店库存零风险，大幅降低成本压力
茵曼推行的模式是“粉丝开店收服务费”。茵曼目前有约600万粉丝，很多人已经是好几年的老顾客了，茵曼希望粉丝群体去开店，因为他们的服务质量更有保障、推广热情更高。店主们可以按20%以上的销售比例收服务费。
实际上跟传统店铺比，茵曼加盟店的服务费比例并不高，但现在人们排队等着加盟。传统店铺的毛利虽然能有50%，但是它们有一大堆库存。存货是渠道商最大的包袱，零库存风险是茵曼对加盟商的又一大吸引力。
一个小加盟店，承受不了茵曼在线上的众多款式，茵曼开发的系统能够推荐最适合这个地区销售的款式，能够根据销售状况优化陈列款式，这都有利于减少库存。此外，门店备有各种尺码的库存，顾客买走某个尺码之后，在茵曼的系统里，加盟店缺什么能立刻体现出来，然后系统会自动补货，加盟商也可以进行选货，茵曼的广州总仓每天都会发快递补货。这意味着加盟店没有断货之忧，就不必大量备货，从而把库存保持在较低水平。
每个加盟店的库存虽少，也有一些会卖不动，茵曼负责免费把它们回收到总仓，再在线上打折卖掉。所以加盟店完全没有库存风险，可节省高达20%的库存成本。
除了去掉渠道库存，还有一个问题是去掉厂家的库存。青岛红领西服的做法是，先下订单再生产，但茵曼做的是时装，不像西装那样标准化，没办法那样做。茵曼控制自身库存的方式是先小批量生产，再根据天猫、唯品会等电商平台的销售状况以及各加盟店的补货需求，依托一套柔性化的生产链，快速补货。这种模式使得不好卖的产品库存不大，可以打折处理掉，而好卖的产品一直都会有货。
3
打通线上线下会员体系，保障门店利益
全渠道模式的一大难点是，线上线下存在博弈，品牌商独享线上赢利。品牌商在网上开了旗舰店，价格会比加盟店便宜，很多顾客会到线下店去试穿衣服，然后再到网上旗舰店购买，这样线上线下的利益就冲突了。
茵曼为“千城万店”开发了一个全网打通的会员系统，能够掌握所有用户的信息和订单。在线下门店注册的会员（以初始注册门店为准），如果在天猫、京东等平台产生购买行为，线下门店也能分享收益，大概是线下服务费的一半，10%〜15%。而且只要这个店还在跟茵曼合作，就可以持续获得收益。这样就实现了线上和线下的利益一致性，门店就会更积极地开发新会员。
4
款式更新快，用利益机制保障设计品质
传统服装门店还面临一个问题：货品款式固定，更新周期长。茵曼可以实现快速的更新换代，加盟店可以每周上新。韩都衣舍实行买手制，可以每年推出一两万个新款，相应的缺点是独特性不够，因为市场上已经卖过了。茵曼的产品是原创设计，一年可能就推两千个款式，但有自己的风格调性。
茵曼根据市场情况来下单，设计师则按下单数量来提成，这有利于激励设计师，保障设计的品质。方建华认为东西好是本质，产品是1，服务、体验、营销、宣传，等等，则是不断加零的过程，1没做好，后面加零还是等于零，1做好的话，在后面加零就等于100、1,000、10,000，可以一直加下去。
5
投资回报周期短，资金压力小
投资方面，茵曼加盟店一般需要投资20万元左右，涵盖了保证金和硬装修等费用，软装修由茵曼负责。什么是保证金？服装业传统的季度订货制，会占用大量现金流，茵曼则是免费供货给加盟店，门店只需根据店铺面积大小，缴纳8〜20万元的保证金，比如80平方米的店铺大约需要10万元保证金。
回报方面，加盟店开业当天就能收到服务费。茵曼的结算系统非常先进，顾客可以通过微信和支付宝扫描二维码来买单，钱先到茵曼的账上，茵曼马上就把相应的服务费打到加盟店的账上，店主每天都能拿到属于自己的收入。
当然加盟商最关心的还是投资回报周期的长短。有茵曼加盟商测算过，在一个小县城，夫妻俩开一个约80平方米的小加盟店，月租金四五千元，如果一天销售额达到2,000元，加盟店可以收取30%的服务费，年收入可达20多万，扣掉租金、人工费用等运营成本，净利润约10万元。在他们20万元投入中，有10万元是保证金，最终是可以收回的，所以他们真正的投入成本是10万元，这意味着加盟店一年就可以收回成本，从第二年起就是稳定的净收入，这在小县城是不错的收入。
由于茵曼的开店模式优点颇多且门槛不高，截至2016年3月，“千城万店”计划已经签约200多家店铺，其中20%的店铺已经可以开第二个店了。到2016年底茵曼的目标是达到1,000家门店。
对茵曼来说，线下门店就是茵曼的体验店，体验店最大的价值是能有更多触点去获客了，过去茵曼的顾客全部来自互联网，现在依托上述打法，茵曼越来越多地获取线下的大流量。
依托80后店主与知识型网红，
抓住社群流量红利
不论是线上还是线下，很多商家经营多年却没积累几个客户。比如我们要在淘宝上买双鞋，会直接去搜鞋，买了之后根本就不记得在哪家买的，只记得在淘宝上买的，这意味着所有的流量都是淘宝的。这就导致商家每次卖货都要买流量。
微信建立的新生态不同于中心化的淘宝，它是“泛中心化”的，泛中心化是有很多很多个小中心，比如罗辑思维、严肃八卦等社群就是小中心。在微信里面获得流量的方式是通过社交，微信的6.5亿用户就是一个大桃园，你自己去桃园里打桃，打下来的，都是自己的。微信的泛中心化是近几年社群经济崛起的核心动力。
因此未来每一个好的商家，都会有属于自己的社群流量来源。茵曼的两种社群经营模式非常值得参考。
茵曼5年内实现“千城万店”目标的主要瓶颈是要招到很多合适的店主。茵曼招募加盟店主，首先来自粉丝，此外希望更多的店主来自80后，因为茵曼的店主不仅要会做传统店铺的生意，也要能做电子商务的生意，要会化妆，会照相，还要会运营微信社群，如果一个店的社群有两千个粉丝，基本上就能覆盖一个小县城的市场。
比如有个店主的店铺位置不算太好，就通过送棉麻公仔、扫二维码等各种办法把学生拉到店里去试穿衣服；端午节时店主把人们拉到门店参加包粽子、DIY、搭配衣服和饰品等活动；店主还积极参加当地电视台的选秀节目，扩大自身知名度，以助力于社群建设。
这些高度本地化的活动是品牌商不愿意去做的，但这跟店主的收益直接挂钩，他们就有积极性去做。茵曼在政策设计上也充分考虑了店主的权益，除了前面说过的线上线下会员体系打通，茵曼还规定一个县城只能有一家加盟店，在大一点的城市，五公里范围内不可以开第二家。加盟店的利益得到充分保护，自己的努力不至于给他人做嫁衣，店主们就愿意积极开发社群。
除了依托店主开发本地化社群，方建华还很重视开发网红社群这个流量入口。
目前汇美集团正在推进上市申报工作，上市融资之后，汇美将加大力度推进网红合作项目，包括艺人明星、时尚名模、摄影师以及情感作家等。经过2015年的试水期，2016年初，方建华宣布，汇美将倾力开拓电商社群业务线，签约合作的人气网红将达到30个以上，有望实现2亿元的销售额。
从厂商角度看，网红的价值在于，网红自带流量，可大幅降低成本，相比传统模式其品牌运营起来更容易。
从网红角度看，他们选择跟哪个厂商合作，要看厂商能够提供什么样的价值，最后厂商拼的是供应链的能力。近几年很多网红的淘宝店死掉了，本质原因是没有强大的供应链来支撑他们。网红又要经营自己的知名度，又要搞定产品，又要拍摄衣服，他们没有这样全面的能力，就很难做强做大。因此网红必须跟有实力的企业合作才能够做大做强。今后汇美最重要的工作是把网红从简单卖货，升级为打造自己的品牌。
方建华认为，在这个时代品牌要人格化，比如阿里巴巴有马云，京东有刘强东和奶茶妹妹，这是品牌人格化的一种表现形式。
大部分网红还只是长得漂亮而已，不容易人格化。汇美选择网红，主要不是找长得漂亮的，方建华认为知识型网红才有未来，比如传递知识的罗辑思维。18到25岁的人，可能会因为网红漂亮而冲动购买，但是过了25岁，就不再那么冲动了，就要靠你的知识来打动他，这是真正人格化的部分。
那么一个网红的生产力有多大？汇美现在有一个合作的网红，叫DREAMY，创造了15分钟销售160万元、1小时100%售罄率的成绩，估计一年可以做到7,000万元销售额。一般小网红上新的话，一个月大概可以卖60万元到100万元，他们可以分到一半的收益，一年能有数百万元的不错收入。
要理解网红社群的巨大生产力，得先弄懂“匹配度”这个概念。匹配度就是引入的人流中，有些人根本不可能买你的东西，假设你是卖口红的，只有某个人群才会买口红，你连接、引入的用户如果是公园遛弯的老人群体，匹配度就很差。所以，这个入口的匹配度越好，价值就越大。社群天然具有最好的匹配度，因为他们就是因为某个共同兴趣而聚在一起，匹配这个兴趣，就匹配了这个群体里的几乎所有人。因此今后厂商需要高度重视社群流量红利。
重复购买是最大的流量红利
过去顾客在店里买了一个手机，买完之后就走了，生意到此结束。门店的房屋租金、运营成本、人员工资，会平摊到每个客户身上，我们称之为“获客成本”，用互联网的语言，叫“流量费”。一旦客户走了之后，下个客户还得重算获客成本、流量费。但是，如果这个客户变成会员，门店就有他的基本信息，如果能和他长期保持联系，不断地互动，为他创造价值，让他对门店有信任，那么当他下一次再换苹果手机的时候，会对这个门店优先考虑，门店的获客成本就不用摊到他身上了，获得这个流量的代价几乎为零。门店还可以向他推荐同类或相关的产品，他本来要买一个苹果手机，再问他要不要顺便买一个Apple Store的储值卡，以及终生换新机的服务，这样就可以把客单价提高，实现“客户终生价值”。
所以，顾客第一次到店有较高的流量费，运营得当的话，后面顾客重复购买的流量成本就非常低，甚至可能为零。因此我们说，重复购买，是最大的流量红利。
方建华在推动顾客重复购买方面有两大举措。
一方面，茵曼正在布局全球化。为什么要走这一步呢？方建华的意图是用好产品把目前的数百万用户充分激活。比如中国化妆品的安全性令人担忧，汇美就可以与一些欧洲的化妆品品牌达成在中国市场的战略合作，它们的销量可能不太大，但是产品非常好，汇美有线上线下的销售能力，能够帮助真正的优质产品在中国卖好。
另一方面，方建华三四年前就开始推行多品牌、多品类战略，这同样是为了让数百万粉丝产生重复购买，实现用户和品牌价值最大化。现在汇美集团已经有了茵曼、初语、生活在左、PASS等12个女装品牌；茵曼也实现了品牌升级，着力推行“慢生活”的品牌主张，产品从女装跨越到了童装、鞋子、包包、配饰、家具等品类。这样汇美的顾客可以选择不同定位和价位的品牌，也可以选择不同品类的产品，充分满足自身的需求。
关于重复购买，有赞商城的白鸦提出一个有意思的概念，叫“单客经济”。他认为最终一个商人研究的不再是规模，而是客户。新型零售商家会分析，今年每个客户在我这里消费了多少，明年我能让每个客户多消费多少。方建华推行全球化战略和多品牌、多品类战略，正是“单客经济”的典型案例。
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绝大部分人对流量的变化趋势是不敏感的，方建华的切身体会是，当别人不看好的时候，你去做才有机会。就像早期大家不看好电商，方建华却不顾公司内部的反对，全力去做淘宝；现在大家普遍认为线下生意不好做，茵曼才有机会抢占新出现的线下流量红利。
很多人对今天的中国经济很悲观，看到了很多严峻挑战，工厂纷纷关门，零售业也遇到很大危机。但茵曼的案例说明，在做好产品的基础上，抓住不断涌现的流量红利来提高效率，企业就能获得蓬勃发展。
作者简介： 刘润，润米咨询董事长，传统企业互联网化研究者，微软前战略合作总监，著有《互联网+：战略版——传统企业，互联网在踢门》和《互联网+：小米案例版》。
原文 《茵曼：踩准流量红利的节拍》
刊登在《商业评论》2016年6月号
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