最近，在谈到今年做店铺的体感时说道：今年做增长很难，我们已经不再把GMV放在第一位了，能够保持稳定就很好，现在更需要用长期发展来沉淀公司的竞争力。
更有意思的是“长期发展”这个词，要想实现公司的长期稳定发展，是一件特别不容易的事。
有句话叫“虑胜先虑败”，要想实现长期，首先就得活下来，那么影响长期发展的隐患首先得排除掉，就像芒格先生说的那样：如果我知道我会在什么地方死去，那我就不去那个地方。
当然，除了上面的隐患之外，影响一家电商公司长期稳定经营的因素还有很多，比如：
- 老板对公司情况的认知是否准确？
- 公司的发展赛道是否选择地够好？
- 公司的产品、营销、供应链是否良性？
- 公司的盈利模型是否健康？
- 公司能否持续保持良好的组织活力？
这么多的发展因素都要处理好，实在是令人头大的事，并且千头万绪，如何有节奏、有步骤地执行更是难上加难。
优秀商家大雄，曾做过一个关于公司长期经营的分享，在分享中，讲述了 有关公司定位的几个维度，公司可能会遇到哪些经营风险以及如何选择合适的赛道来促进公司的长期发展等。
一
公司初创期的几个关键思考
首先，我们要确定一点，那就是 在初级阶段，我们要做什么样的公司？
我把公司类型分为 电商公司，产品公司和品牌公司 三种。
电商公司侧重于贸易或者渠道，主要发力点是在这两个环节上做干预；产品公司更加侧重于进行自主研发，比如原料研发和版型研发；品牌公司则是主攻营销和合作这两个端口。
从等级顺序上来看，这三种类型的公司之间是进阶的关系。品牌公司可以兼容产品公司和电商公司，而产品公司又可以兼容电商公司。
当时我们自己想了很久，认为我们在初级阶段应该先做电商公司，所以我们当时做的所有公司架构以及整个组织业务的配置，都是基于电商渠道来进行规划的。
其次，我们要去 思考销售和营销的主战场在哪里？
销售主要指的是销售场地，比如淘宝，京东，拼多多，线下商超等等这些消费者分布的平台，我们需要搞清楚产品的消费者在哪里。
我们对营销的理解是先了解消费者从哪里获取知识，比如小红书，百度，知乎等等，再去思考怎么对消费者进行认知干预。
第三， 公司要经营的品类是什么？消费者对这个的品类的认知是什么？
我们到底是从品牌这个维度出发来卖品牌，还是从功能和审美出发来卖产品，还是从消费力出发，在价格力方面做布局。
就我们而言，我们更加侧重于品牌，因为消费者不可能像我们一样了解产品，当他们还不太了解产品的时候，必然只会去选择品牌来购买。
第四，我们 怎么去打造一个利润模型？
利润一定是计算出来的，而且一定是一个容错率相对比较高，也比较稳定的利润模型。我们要看我们的利润模型是否优于在同一个平台的竞争对手。
比如我们当时计算了这个行业里，所有人的推广费用大约是五个点，而我们当时预算是15个点，以三倍的推广费来进入市场。
这样在转化率上可能会比对手弱一些，但是我用高额的推广费来和对手竞争。那就意味着我必须要有一个比较低廉的成本和比较高效的推广效率。
这个时候就要思考，我们有没有这个实力，市场上有没有这种产品。所以我们公司根据利润模型计算下来之后，用剩下来的成本去采购产品。
那我用这个成本去找我的产品，我们找产品的逻辑和很多公司不太一样，我们是先定好了价格再去找产品。
第五， 我们有没有非常稳定的营销和推广能力？
当时，我们没有B端客户，最终只能用淘宝来做营销推广。在淘宝做营销规则很简单，那就是你能不能获取到稳定的流量，保证比较好的推广效率以及理想的转化率。
我们当时定好了售价之后就去找了外部的推广商，帮我们承接了推广的事情，主攻转化率。
二
阻碍公司长期发展的因素
我们在前面定好了利润模型，也找好了产品，在做的过程中，我们公司也曾遭遇过几次危机。比如店铺里的宝贝被平台下架被删了宝贝，店铺的产品退款率过高，导致产品的利润很差。
我总结了一下，阻碍公司长期发展的因素，主要有以下几种：
第一，产品品质不稳定。
产品的品质不稳定，不利于打造利润模型，利润产出的稳定性会大打折扣。
因此，我们需要有相对过硬的品质保障能力。为了保证产品品质的稳定，我们从产品研发，材料使用到加工制作，都做了非常多的强制性管控。
产品的品质不稳定， 除了影响我们的利润之外，也不利于建立一个有口碑的品牌。
如果我们推广做得很好，把一款品质不稳定的产品的销量做的很大，这个产品的坏口碑也会被放大。
第二，组织容错率低。
这种情况的具体表现为 中基层没有人才冗余，长期以来无法与核心成员达成共识。 假如核心成员离职，公司在经营上就会出现比较大的问题，比如利润下滑或者业务一蹶不振。
有的老板会在这种情况下力挽狂澜，但仍然需要很长时间才恢复业务的生机，所以我们在平时就要注重做好组织体系的搭建。
如果有机会的话，可以多项目的并行来吸纳更高端的人才。在我看来，其实中高层依然是要做冗余的，这样组织才有一定的抗风险能力。
第三，产品命中率低。
这一点具体表现为： 新品上市成功率低，产品竞争力弱， 通过公司稳定的营销包装和销售手段，仍然无法达到公司预期的转化率，也可以理解为产品力不足。
从防御角度来说，我们需要做专利壁垒与知识产权布局，阻挡竞争对手进来。从进攻角度来说，我们需要做红蓝军PK的模式来进行攻防思考。
此外，我们 每年会对产品的研发提出周期迭代要求， 核心就是要搭建一个领先行业的研发体系，以上前提还需要基于行业稳定发展，用户需求稳定真实，确实也需要很长的时间。
对于只是一时红火的时尚品牌，是没有研发价值的，因为它没有基于一个真实稳定消费需求。
第四，不稳定的营销能力与运营（或渠道）能力，也可以理解为业务能力。
不同公司的这块的实力是不同的，我们需要有稳定的toB客户渠道，或者有稳定的淘宝电商团队，品牌包装和营销团队。
通俗点来说，就是指平台或渠道转化率的保证能力和打造品牌影响力的能力。
三
公司可能存在的危机
我对生存危机的理解是这样的：
生存危机指的是那些按照企业目前的发展状态，无力去扭转或者需要付出极大代价才能去解决的对公司业务有毁灭性打击的事件。
每个公司的发展情况，业务范围和流程规范程度不一样，所以面临的重点风险也各不相同。通常情况下，主要存在以下几个风险：
第一，版权风险。
我们公司从成立的第一天起，就反复强调产品的主图一定要用原图。不同的行业，可能对这件事情的理解是不同的。
我们这个行业经常发生版权的专利纠纷。我们公司和很多的知名大品牌都打过官司，都是一些产品设计图案侵权以及是否应该删除图片之类的纠纷。最大问题是链接被平台删除，还被平台扣了店铺分。
为了规避这种风险，我们不用授权类的图片，坚持自己拍摄，这些改善的成本并不高，风险也解决了。
第二，专利风险。
这个风险我们也遇到过，比如被平台删除链接，停止销售，并且附带民事赔偿。
我以前在工作的时候，经历过一个最大专利侵权案，审结之后，要赔对方300万，公司账户被依法冻结，产品全部下架。
所以，我认为大家有必要在专利上形成自己的壁垒，提前规避专利侵权风险。
第三，税务风险。
广东的整体商业环境还是比较健康的，因为它的包容性比较强。当然也会有一些实名举报或者税务稽查的事情。
比如一些国家重点整治的行业。我们在几年前就已经逐步在公司税务板块完成了合规操作慢慢做合规，税务合规也是需要成本的。
所以，如果有条件的公司，可以申报一些高新技术项目，去和当地的税务部门沟通，看是否能在税收政策上给予一些优惠。
第四，财务风险。
我认为这个问题每个公司都会有。很多公司的老板会把钱交给自己人管，比如自己的爱人或者某个亲戚，但是这个岗位的人是最危险的。
因为一个人就可以把钱取走，所以要建立起财务风控体系，用制度来管钱管人，规避财务风险，我们要避免财务因为情绪而犯错，出现资金挪用或者贪腐事件。
此外，我们还要做强势甲方，控制应收账款的规模，保证公司资金链的安全。
第五，营销风险。
有一次，我们的产品宣传里把产品的功能讲的有些夸张，导致整个链接被淘宝监管了，监管就是你的商品看起来还没有下架，但是用户点击进去，呈现出来的是屏蔽的状态。
所以，我们还是要努力去减少运营过程中存在的不合规的操作。
第六，品质问题。
我们以前就因为产品的品质问题，导致产品的退货率过高，产品被系统判定为一级风险，直接被要求下架，没有问题之后才能重新上架。
我们在运营的过程中，遇到过一件很震撼的事情，因为产品的品质问题爆发，整个品牌直接被平台清退出去了。
我们公司并不是做产品出身，所以那个时候我们也没想过会出现这种问题，但是当你的产品规模做得越来越大的时候，你就会去思考这个问题。
四
赛道选择影响长期发展
如果公司本身有能力和机会的话，我们可以从两个品类来着手：
第一，大品类和刚需品类，这些品类可以容纳人才密度大，不会出现因为赛道太小而无法发挥人才价值的情况。
第二，做高门槛品类，这样的话，竞争对手的产品品质也会高很多，我们就不用每天疲于应付低端产品的不正当竞争。
等业务稳定之后，我们可以尝试做一些有活力并且增速较快的小品类，以此来进行练兵，保持组织的活力。
我们还可以通过做一些低门槛且能够快速见效的品类，来检验团队能力，并在这个过程中选拔人才，为了保持组织的敏锐度，我们也要关注一些新的玩法和新的运营思路应用效果比较好的品类。
从长远来看，我们还是要用笨办法来累积实力。日常可以多练兵，通过小成本容错的方式来打小战役，保持组织活力与人才选拔，借假修真，以业绩之名锻炼组织。
作者 | 大雄