如今的职场、企业，需要我们有很高的忠诚度、强烈的责任感和到位的执行力。

这个道理谁都懂，说得容易，做到太难了，现实更是难上加难。

1、为什么搭了如此多时间、金钱，员工不领情？

早段时间，恰巧休息了好几天，顺便和许多的企业老板们聊了聊现在的企业发展情况，许多都表示现在市场环境不好，生意难做，员工离职率高，又迟迟招不到好员工，往往对员工真是掏心掏肺，即便犯了错，从不痛批谁，而且给的薪资待遇算是行业里很高的了，……做老板太难了，太操心了！

许多的人都发表了自己的意见，有人直截了当的说，做老板就得严厉，千万不要心慈手软，必须实行淘汰制；有人说公司体制不完善，赏罚不到位，需要非常有诱惑力的激励机制，比如年度优秀员工如何考核，是否给点股份；有人说，应该多多给这帮员工培训，强制拽着进步，也可以学学狼性文化的华为……

其实：我个人更觉得，再好的人情化、再棒的企业文化，如果员工看不到发展平台和发展空间，如果领导不能知人善用，所谓员工对企业的忠诚度和高执行力都是很难突破的，如何让这台机子高效率运转，真是一门大学问。

其实纵观当下大环境，无论是大企业还是小微公司，员工屡屡跳槽，忠诚度不高，执行力低下，团队战斗力锐减，业绩难以达成，几乎是所有中国企业所面临的问题。

2、执行力是一个系统，绩效考核、目标管理、时间管理等，只是治标不治本

大家都知道的一个故事：有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠们都哑口无言了。

我们总是计划地很美好，目标定得很具体，但落地执行，却一塌糊涂，最终只能是不了了之，黯然收场。没有执行力，再好的计划也只是纸上谈兵，都是扯淡！

所谓执行力，就是贯彻战略目的，完成预定目标的操作能力。而企业是由人组成的机构，说到底，最本质是解决人的问题。

（1）如果管理者不懂目标匹配、优势挖掘，不懂用人，很多人才都将埋没。

一个人的成长，从22岁毕业到26岁这四年，重要的不是你做了什么，重要的是你在工作中养成了怎么样的良好工作习惯。这个良好的工作习惯，指的是：认真，踏实、高执行力的工作作风，以及是否学会了如何用最快的时间接受新的事物，发现新事物的内在规律，比别人更短时间内掌握这些规律并且处理好它们。

而这些，不仅能让你在漫长的职场磨砺中，成长为一个被人信任的工作的人，而且也为你今后的职业生涯奠定非常好的基础。

工作需要一个聪明人，工作其实更需要一个踏实的人。

所以，今天，之所以很多企业留不住人，员工对企业不忠诚，倦怠，作为公司管理者，我们真的需要认真审视“选人－用人－育人－管人”中是否做到位了。

马云说，员工不会忠诚于他的企业，只会忠诚于他的事业，即便996制，也会心甘情愿。

特别是在民营和私营企业中，你会发现，忠诚度最高、最稳定、工作最有效率的往往是高层管理者，因为，这是他们实现理想与抱负的平台。

如果企业可以给员工提供有效的发展平台，而员工又想成为该领域的精英，公司与员工之间就是彼此成就，已经远远不是公司规章、绩效考核之类硬性指标约束，而是与他事业目标相匹配的理想追求，是主动进取，所以成就了这些人。

（2）优秀的管理者会把每个人放在最适合的位置。

管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》中指出，“管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。”

我总在想，如果没有当初领导的“伯乐相马”和大胆人用现在管理岗位上的你，也许你正和你的员工在一起想着今天的任务完成情况，也不会收获现在的成就感。

所以，发现、挖掘人的优势和长处，并与工作要求的核心能力相符，这是最正确的用人基础，也是企业管理者应该努力做到之处。

但是往往很多中层管理者，自身是从技术层级提拔上来，个人能力过硬，但最缺乏管理能力，缺目标、缺流程、缺审核、缺激励、缺方法……员工即便顶着再大的压力，却像无头苍蝇乱撞，从而导致团队一盘散沙，说到底，执行力差是现象，管理不善才是本质。管理者整天抱怨员工执行力不行，而不去检视管理的问题，其实是在回避问题，是在找借口，推卸责任！

在地产圈，王石是我最崇拜的人，觉得能进万科工作是一生最荣耀的事。后来万科总裁郁亮接班，他曾明确地说：我反对大家读执行力的书，《没有任何理由》这样的书我们坚决不许读，这个有点愚弄下属味道，上级推卸责任让大家读执行力的书。

我们提倡“带思考的执行力”，我们更要求管理者具备领导力的才能。

3、如何做到高执行力？如何具备领导力才能？

关于让团队高执行力，建议大家努力锻炼自己或团队PDCA工作能力。

PDCA也叫闭环思维，是由美国质量管理学家戴明提出，即P，plan计划、D，do行动、C，check检验；A，action处理。

简单来说，有始、有终、有交付，有反馈的一种工作方式，这四个字母不断循环，是提升执行力的最科学的管理办法。

举个常见的例子，准确会议材料，

P，计划部分：会议目的是什么？要邀请谁？他们希望听到哪些？哪些材料适合提前发，哪些材料会后给？他们习惯于怎样的信息接受方式，是电子版还是纸质版？材料内容谁可以最终确认？更重要的是：谁能和我确认这些细节？

D，行动部分：离会议开始还有多少天？如果准备印刷品，时间是否足够？需要多少天预备时间？除了印刷品，还有哪些物料是老板可能都忘了布置的？

C，检验部分：在准备会议材料的过程中，收到了哪些有用的反馈？这些反馈，哪些需要第一时间给到上级，哪些是可以马上就解决的？

A，处理部分：会议后有哪些需要跟进？参会者对材料有哪些建议和意见？有哪些可改进的？如果重做一次，怎样做的更好？

PDCA的闭环思维，强调的是持续的循环，而不是循环一次。你也可以在工作中尝试使用，很有效果。

接着谈谈我对领导力的看法：

领导力，不是领导。

Facebook首席运营官桑德伯格在清华经管学院毕业典礼演讲时，引用了哈佛商学院弗朗西斯·福雷教授的话说：领导力表现在，因为你的存在能使他人变得更好，而且当你不在的时候你的影响力还能一直持续。

说到底，领导力就是能让你和这个世界变得更好的影响力。它不是一种与生俱来的天赋，而是一种可以学习掌握，并能逐步提升的思维模式。

纵观今天的大小企业，我们身处的职位层级，从领导力的视角看，需要优秀的管理者具备“真我领导力”。

第一个层面——真我：

我要做出一个独特的贡献是什么？我能为这个社会带来什么？世界因我而不同，这个不同到底是什么？

像马云的存在，王石对于万科……都在给我们带来生活方式的巨大改变，影响了整个一代人的生活模式，这就是他们的核心目的，他的真我。

而核心目的来自三个交集：

一是我要什么，即我的核心价值观；

二是我的核心能力是什么，来自两个方面，一是天赋（Talent），天赋不一定和工作有关系，是先天具备的能力，另一部分是素质优势（Competency Strengths），这是工作上能够达成绩效优势，比如核心专业能力、沟通能力等软实力，二者有机结合塑造出一个管理者的核心能力；

第三，是如何创造价值，管理者一定要回到价值创造，就是能让企业盈利。

第二个层面：领导力。

我们深知，高薪有它的价值，但如果没有核心价值观的认同，员工一旦财务自由，或者有收入更好的机会，就会很容易离开企业。

通用电气前CEO韦尔奇曾表示，优秀的领导者要具备“Eating”和“Dreaming”的能力。不妨看看这个图形解读：

最外圈，是领导力的第一个层次，主要解决业务问题。中间第二层次，是对企业人才的聚集、培养，建立企业的人力资本，是对人的领导。最核心的部分，是领导力第三层，就是价值共鸣，这会形成很强的黏性，即便企业在困境中，员工也可以和企业共渡难关。

从另一个角度简单说，领导力就是两件事，断物和识人。断物代表着战略思考，识人代表着执行能力。

其实现在很多创新性公司，互联网公司都做得很不错，整个公司特别有活力、高执行力。

而像开头部分，朋友谈到自己公司的各种忧患，我觉得，在组织上尽可能地做减法，找尽可能少的人，找战略对口的人，找能力最强的人，找能够自我驱动的人……一定要记得，执行力不是一个目标，而是一个结果。如果过程做到位了，高效执行的结果也就水到渠成了。