2024年1月19日，由青庐读书会联合驿氪（上海）共同主办，山东省青年企业家协会指导，青庐10周年企业家跨年论坛暨首届（山东）消费品牌增长力论坛在泉城济南成功举办。
其中，虎邦辣酱创始人陆文金分享了虎邦团队如何“特立独行，与众不同”地打出漂亮生存战的经验，以下内容根据陆文金在论坛现场的演讲整理，有删节。
口述 |陆文金
编辑 | 汉坊
来源 | 山东青庐（ID：sdqingluhui）
我今天分享的主题是“差异化乃至与众不同，是企业的长期生存之道”，这也是我近十几年的创业感受。
总结一下虎邦的成长法则，有两点：
1.长期主义，抓个机会就能生存的时代过去了，要谋划一下如何长期发展。
2.事业导向，不做“简单做个生意赚个钱”的事，要基于长期，做成一个事业，将企业发展成为股东、员工甚至顾客可以托付终生的“家”。
而要长期生存下去，只有差异化乃至与众不同，对于消费品来说就是要做品牌，品牌是差异化的终极表达形式。
一、活下来：辣酱赛道如何突围？
为什么选择辣酱？基于三个方面的考虑：
1.精益创业，用低成本完成从0到1
2.行业还第二品牌的机会
3.调味品行业营销水平低
这三个方面也结合了我们团队自身的优势。上一次创业时，我们做品牌靠的是央视的广告红利，投了不少钱，所以这次我想能不能花钱少把事情做成？
并且，相较于家电、水、饮料、酒类，调味品的营销水平比较低，我们这个团队可以降维打击。
而行业本身，老干妈一枝独秀，其他跟随的品牌也把超市货架挤得满满当当，如果模仿他人走常规路，根本就进不去。
我们先就定下了两不做：“央视+超市”这条路不做；竞争对手的流通、批发、产品思维等常规打法不做。
早期我们试过做食堂、乡镇批发市场，还有众筹等等，虽然能卖，但并不能变成一个可持续的生意。当时我们团队也特别活跃，什么都可以去试，后来偶然就试到了外卖上。
我们当时每周都会开会复盘，发现外卖这个事儿能够帮助我们先打赢游击战，就是离行业老大远点，先占个地方活下来。
这确实是一个所谓的“企业家决策”，就一瞬间我想明白了5件事：
1.外卖瞄准了“原点人群”，城市白领+大学生，正好是传统辣酱的边缘人群；
2.这可以发挥我们团队“微观运营”的特长；
3.外卖是一个体验场景，即使销量不大，但它能够直接触达用户，价值巨大，比央视广告效率高；
4.小店容易突破，并且天天产生现金流；
5.外卖在线上，用户会天天刷，能天天看见虎邦，曝光效应大，能打造认知。
这条路我们不用与竞争对手拼低价，但也不是一条容易的路，外卖的生态是“即生即死”，一家外卖小店可能一般活不过4个月，“更新换代”的成本也非常高。这也是其他人很难跟进的原因。
虎邦辣酱的竞争对手，从其他辣酱厂商，变成了“即生即死”这种生态。
二、建圈子：超级链接者的江湖地位
要怎么对抗这种生态？我们首先是以组织力，以运营的稳定来应对生态的多变。
我们公司的核心能力在团队、在营销、在体系化系统化，以闭环的销售管理去对抗生态的不稳定，而只要是这种系统性、持续不断地运营循环，就能激发出、进化出合适的战术。
我们进化出的战术是“套餐销售战术”。我们帮外卖老板算满减，把虎邦的产品融合到套餐中去。
其实进入套餐里，我们的产品也有点被“隐形”了，但我们坚持一点，就是虎邦必须是我们自己的独立品牌，绝对不给别人贴牌。我们要像英特尔一样，即使在一个“套餐”里，也是一个独特的品牌。
第三点是我们做得比较好的，主动融入生态，做超级链接者，组织外卖沙龙。
当时我读了廖建文先生的一篇文章获得启发，我们的企业要先变成“蚁群”，先期获得“外部市场优势”，再慢慢向“狼群”过渡。
图 | 企业优势全景图
2016年，外卖是新生事物，潮水般涌进来那么多人，产生了一个巨大的需求——学习、交友、“混圈子”。
我们就组织全国性的行业峰会沙龙，从平台的老板、到后来饿了么的副总裁也来站台，外卖做得好的老板，我们也邀请来讲课，当时就非常火爆。这样一个场景下，虎邦的势能瞬间拉高，我们一下子连接了好多连锁商家、头部商家。
几个组合拳下来，奠定了虎邦的外卖江湖地位，还有一个意外的收获。
虎邦做电商的时候，天猫已经改为了“邀请制”，其实风口已过。但天猫小二发现我们“自带流量”——就靠着外卖流量支持从尾部爬到头部。天猫小二主动找到我们，给我们开了第二家店。
后来我们又抓住直播红利，和李佳琦、密子君、大胃王mini等网红大V合作直播，最终成就了“网红辣酱”。
三、并肩走：抓住餐饮业的建设性机会
成为“网红辣酱”，我们才算完成了从0到1。后来三年疫情，给我们带来了新的机会。
疫情促进了餐饮业革命，两个方向：一是连锁化、外卖化。
外卖中，连锁门店的占比已达到70%，传统餐饮的外卖占比也达到了50%。与小店相比，连锁店重视品牌、质量，他们愿意选择虎邦。
二是零售化、半成品化。
餐饮几乎所有的食材、原料都外购，最大限度地减少内部加工过程，这对餐饮本身不是增量机会，但对供应商是一个“建设性机会”。
什么是建设性机会呢？咱们中国经济前40年，家电产业、房地产产业的发展，那都叫建设性机会，但这种机会未来会很少了，现在还能称得上的，估计新能源算一个。
为什么家电、房地产这些行业都变得艰难？因为已经从建设性机会变成了维护性机会，必须靠管理能力去赢得市场，不精耕细作根本活不了。
所以对虎邦而言，我们拥有一个建设性机会，也正在测试新的产品。我们也很愿意成为餐饮业的一个战略合作伙伴，助力这种革命。
老子《道德经》里说，反者，道之动。跟随强者利于短期生存，要想长期可持续生存，要从强者的对立面寻找出路。传统行业，一定不要小看它、轻视它，以为轻而易举就能怎么样，那必定失败。只有先避开它、远离它，如此方能活下来，进而从反面、对立面树立旗帜，才能真正成为王者。特立独行、与众不同，已经成为虎邦的价值观。
谋求差异化，是虎邦商战的基本作战原则，差异化的终极表现形式是品牌。
四、虎邦创业的4个与众不同
最后总结一下虎邦的“四个与众不同”。
第一，打法不同，虎邦不从生产端而从营销端入手。
几乎百分之百的企业都是从生产端入手的，我们首先不擅长生产端，二则，市场控制工厂，没有市场，工厂只是废铜烂铁。在我看来，企业有钱就置地建厂，这不是优势，是负担。
第二，生意模式不同，虎邦不认同管理过度的说法，虎邦以“管理”稳“经营”。
管理和经营两者不是对立的，既不是管理为经营服务，更不会管理大过经营，二者对立统一。经营是解决客户问题的，是寻找市场机会，获得客户、获得订单。而管理是解决交付效率，以低成本、高效率、可持续、源源不断地获得客户和订单。
管理是可以把市场机会最大化、持续化、低成本化，可以把企业经营“稳定”下来，避免大起大落，虎头蛇尾。这能增强企业的抗风险能力。即使某个业务骨干离职、丢掉某个客户，不会对业务产生大的影响。
咱们中国人靠直觉找机会，这是天生的，但是管理是讲逻辑讲数理的，这部分中国人比较缺失，这一课一定要补。
第三，虎邦以团队为第一目的，而非股东利益最大化。
在顾客、雇员、股东这三者利益关系中，虎邦的立足点、着眼点在“雇员”，在团队。这是现代商业的基本特征，即团队/员工是商业第一驱动力，股东只是条件，顾客是要去“创造”的，德鲁克认为企业只有两个职能，一个是创新，一个是创造顾客。
“有人有世界”，具体到企业，“人”是团队。好多企业是被投资方逼死的，所以我觉得要找出来最关键一个力量，在我们的公司文化、所有的制度安排里，都放在第一位。
第四，虎邦着眼于长期，把品牌作为生存之道，而非有钱就赚。
差异化、与众不同，其终极是品牌。在生存竞争中，独特性、不可替代性是竞争之本。
人类经济发展到今天，只有从两个方面才能获得这种不可替代性，一个是科技，我能做别人做不了；一个是品牌，成为消费者认知中的首选。
在消费品领域，尽管大家都在搞所谓研发，但难以在这方面获得优势，可口可乐、肯德基、麦当劳有什么科技含量吗？它们是品牌！
到今天，虎邦品牌在行业前几名了了，但我们不走传统路线，就是用创新的方式做到的，我们最终的目标，还是品牌，我觉得这才是一个企业长期的生存之道。