我们对人才采取赛马中相马的策略，这包含3个方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。
企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
——2013年9月10日柳传志接受中国企业家网采访
1990年，联想刚刚走过6个春秋，尽管老一辈联想人正值年富力强，有能力担当要职，但柳传志看到了联想队伍中出现了不能人尽其用的现象，开始思考如何培养年轻人才。
柳传志信奉“人才在动态中成长”的道理，他觉得，如果自己不给年轻人实践的机会，年轻人断然没有成长的可能。在他看来，认识人才和培养人才最好的方法就是让他去做事。于是，柳传志提出了“在赛马中相马”的人才培养策略。
提出“在赛马中相马”的策略后，想到做到的柳传志就开始大量提拔年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔。为了帮助这些年轻人更好更快地成长起来，他们先会被安排在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅的角色，等到年轻人成长起来，自然而然地就会接手“师傅”的角色。就这样，柳传志不断地把年轻人推到企业的前沿，派年轻人到香港顶替联想的元老，在全国各地的分公司任命年轻人担任总经理，奠定了联想可持续发展的人才能量。
郭为就是一匹在“赛马”中脱颖而出的“千里马”。1988年，郭为进入联想后，柳传志就拿出了他培养人才的法宝“折腾人”来磨炼郭为。1991年以前，柳传志先后让郭为担任过多种职务，如公关部经理、办公室主任等。到了1991年，柳传志把孙宏斌撤换掉，让当时任集团办公室主任的郭为担任集团公司业务二部的经理，收拾孙宏斌留下来的残局，这对当时年仅28岁的郭为来说是一项非常艰巨的任务。柳传志此举的目的就是为了让郭为经受考验和磨难。
接手这个任务后，郭为受到了各种各样的威胁，然而他顶住了各种压力，带领“五人小组”成功查出一些分公司账目混乱、疏于管理的问题，并果断撤换了成都、长沙和武汉公司总经理，关掉重庆分公司。一番调整后，这些分公司的业务很快好转起来，郭为也在联想里获得了一个“替老板堵枪眼”的评价。
柳传志对郭为的出色表现大为满意，很快就把他提升为集团公司企划部总经理，进入了11人的总裁室。但柳传志对郭为的“折腾”式培养并未停止。
1993年，联想财务出现问题，柳传志又把郭为派去抓财务工作，由郭为提出的“责任会计”概念一直沿用至今。
1994年郭为又被任命为联想集团大亚湾工业投资公司总经理，尽管郭为对房地产可谓一窍不通，但他凭借自己的努力很好地完成了任务，使得工业园区投资的业务明显好转。
1996年，香港联想出现亏损，郭为又被调去香港担任香港联想集团副总经理，整顿香港联想，迅速扭转了香港联想亏损情况。
在一个又一个困难面前，郭为没有让柳传志失望，给出了十分出色的成绩单，因此从1997年起，郭为被柳传志任命为联想集团执行董事、高级副总裁，并兼任联想科技发展有限公司、联想系统集成有限公司总经理。
2000年，柳传志把联想一分为二，将联想科技、联想系统集成和联想网络公司从联想集团剥离出来，组成神州数码控股有限公司，任命郭为为总裁兼首席执行官。在郭为的带领下，神州数码成为中国IT业第一大分销厂商。
对于郭为这个被折腾出来的人才，柳传志的评价很高：“有这样一个人，就能开这样一块业务，没有，就不能开，我把人才看成无价的资产，比什么都重要。”此外，在对中高层领导班子的培养上，联想则实施从并行岗位编制到薪酬预算倾斜，从“储备人才指标化”到“TOP100计划”、“继任者计划”和“国际轮岗计划”等多方面的人才培养机制，培养出一批优秀的本土国际化人才，比如刘军、陈旭东、乔健、王晓岩等这些经过“爬雪山、过草地”锻炼出的优秀人才，从而为联想稳固中国大本营、冲锋印度、保卫俄罗斯、舞动巴西以及攻占北美市场打下了坚实的人才基础。