联合利华创始人William Lever几乎每天晚上都在公司大楼顶层露营。2009年，当Paul Polman成为公司CEO时，他在Lever安置在楼顶的床上睡了一晚，作为来到新公司的一种洗礼。这多少让他对这家消费品巨头产生了一种特别的感受。一年后，Polman推出了“可持续生活计划”（Sustainable Living Plan），他要让联合利华成为“负责任的资本主义”的卓越代表，就像它在Lever手中时那样。
Polman在演讲
在Polman看来，带着对企业环境及社会影响力的密切关注来经营公司并非只是一个“善举”，而是对公司利益的理性考量。“可持续生活计划”不仅仅是为了减少联合利华的环境足迹、提升它“积极的社会影响力”，更是为了让销量翻倍、提升长期盈利能力。
在他的引领下，联合利华不仅实现了业绩和市场规模的持续增长，自2010年11月可持续计划发布以来，公司股价一度上涨40%以上，同时它也确实成为了“好公司（Good Company）”的典范——如果这样一家拥有雄厚财力、悠久历史和意志坚定的老板的企业都不能实现这个理念，也许就没有任何一家公司能够做到了。
Polman推出的可持续生活计划
迄今为止，Polman的努力赢得了如潮的好评。咨询公司GlobeScan近期所做的一项“可持续发展专家（Sustainability Experts)”的调研中，联合利华位列第一。它已被普遍认为是所有全球性企业中最整全地运用“开明资本主义”的策略的公司。
重塑供应链
“可持续生活计划”的整体目标是：到2020年，帮助超过10亿人改善健康卫生状况；将产品对环境的不利影响减少一半；实现全部农业原料的可持续性；改善产业链上数百万人的生计。
很多企业都有自己的可持续项目。但为了实现更高远的目标，联合利华必须超越一家企业的环保措施的瓶颈——大部分的污染和浪费并非来自公司自身，而是它的供应链——所以它必须获取供应商的支持，其中不仅包括像Cargill这样的食品巨头，也包括远在印度的小农户。它告诉为其供应棕榈油、大豆、茶、可可和番茄的农民们必须接受可持续认证，否则将失去订单。
2010年联合利华14%的农产品供应来自于可持续资源，而现在这一数字超过了55%，这一成就部分归功于其对供应商的革新的支持。例如对于旗下的汤类产品，联合利华设立了一个100万欧元的基金（Knorr Sustainable Partnership Fund），用来投资西班牙和加利福尼亚的番茄农场的滴灌技术，以增加产量、节约用水。
联合利华设立的Knorr基金会，用于改善番茄农场的技术
联合利华与非政府组织雨林联盟（Rainforest Alliance）签署过一份框架协议，致力于提升可可与茶的种植技术，这是用于其旗下冰淇淋产品和茶类产品的主要原料。雨林联盟协议还包括一个教育性的组成部分，联合利华完成了对肯尼亚一半以上茶农的培训。公司还拿出400万欧元经费将整套计划推广至非洲其他地区以及越南。可口可乐、沃尔玛等消费品公司都加入了这项协议，这些做法不仅增加了产业链底层的收入，也通过减小缺水等环境威胁的影响，使农业供应更有保障。
联合利华培训农民，增加他们的收入
目前为止，联合利华超过55%的农业原材料已实现可持续；全球所有工厂都已实现固废零填埋；自2008年起生产每吨产品所消耗的能源和水分别减少37%和32%，从而大大减少了温室气体排放；帮助10亿人改善健康卫生水平的目标已实现40%；自2010年起公司为80万小农户进行了培训，为23.8万妇女提供了培训、支持和技能帮助。
成功与否在于消费者习惯的改变
“可持续生活计划”面临着一个更大的挑战：如果不能改变消费者的生活习惯，它的目标就无法实现——三年前公司曾对旗下2000个产品的碳足迹进行测算，结果发现在它们的生命周期中，平均68%的温室气体排放发生在进入消费者手中之后。
改变人们的行为习惯是最困难的事，市场是需要培育的。
特别是新兴市场，联合利华近六成销售额都有赖于此。其旗下香皂品牌Lifebuoy在印度乡村和其他发展中国家推广时，选择了在小学开设洗手课程的方式。每年，全球有接近200万的孩子会因腹泻和肺炎而死亡，这是可以通过改变卫生习惯而避免的。在印度，Lifebuoy这个课程的主要授课点是中央邦，腹泻死亡率最高的地方。在21天的课程中，公司希望实现一种涓流效应，孩子们在课堂里学习卫生常识，回到家后再教给他们的家人。结果显示这种训练可以将腹泻发生率减少25%。
香皂品牌Lifebuoy开设的洗手课程，改变农村孩子的卫生习惯
在旗下洗护产品的宣传上，联合利华也多以如何在洗头、洗澡的过程中节约用水为主题。更重要的是，公司不断研发出一些消耗更少资源的产品，例如两年前推出的“干洗发水”，以及在亚洲市场推出的可减少洗衣用水量的金纺One Rinse，这些创新产品都迅速流行起来。
Polman清楚地知道，消费者不会仅仅因为“绿色”而购买一个产品，除非这个产品品质良好，而且不比同类商品更贵。但同时他也相信，在这个时代，人们不会愿意购买那些他们认为不负责任的企业的产品。
要平衡高投入与价格，在成本控制上就要下点功夫。可持续计划可以直接看到的好处是，比如减少产品的包装，就直接减少了塑胶的用量，也就减轻了生产中的能源成本。自2008年以来，联合利华全球生产过程中的温室气体减排总量达到100万吨，能源消耗减少了20%，约为40个工厂所需，公司也因此节约成本2.44亿欧元。联合利华还设立了一个“小行动，大改变”的基金（Small Actions, Big Differences Fund），用来支持各业务单元想出的节约成本的点子。
在《卫报》的一次采访中，被问到像这样打破商业利益与可持续性的界限是否有些冒险时，Polman坦言，“幸运的是，我周围的风险被联合利华的规模和文化传统消除了，这些东西是我的安全网。真正的英雄其实是不具备这些条件却能够做得更多的人。”
“可持续”之为全局性战略
“联合利华在可持续这条路上比其他公司走得更远，”牛津大学赛德商学院的Linda Scott说，“但是将400个品牌的重点放在‘产品能做多少好事’上，需要很长的时间和持久的资本投入。”这就引出一个最大的问题：投资者会给Polman这个机会吗？
在1920年代，来自投资者的压力最终让Lever收缩了他在可持续上的野心。Polman比他精明一些，他接手联合利华的第一件事就是取消发布季度盈利报告，并拒绝向金融分析师提供业绩预期，而Polman自己的薪酬也与可持续计划的长期效果挂钩。在这个时代，投资者总会敦促公司高管专注于当前的收益状况，但Polman一直在与这种“短期主义”作斗争。
他并没有把“可持续生活计划”视为一个CSR项目，而是作为激励公司创新的通盘战略。但为什么一家公司要以可持续为核心业务？企业不是要求实际的回报，比如更高的利润、更大的销量或者更高的股价？Polman坚定地认为，长远来看，好的可持续策略会提升公司业务的基本面，它将以可获利的方式改变消费者的习惯，比如提升他们对绿色产品的需求，也可以消除投资者对于环境风险影响公司生产的担心。
联合利华可持续计划愿景图
Polman成功做到了。推行可持续计划四年，联合利华的业绩不断增长，特别是以可持续性为核心的品牌增长得更快、更强劲，在过去三年中销售额增长接近两位数，去年这些品牌比其他品牌的增速快一倍。同时，公司的成本效率得到提高，抗风险能力也更强了。
Polman希望证明“可持续生活计划”不仅仅是“做好事”，还是一个好的商业模型。他希望联合利华可持续产品的表现可以说服其他公司效仿这一思路，并让投资界摆脱对短期主义的狂热。“未来世界充满不确定性，如果想要继续增长，必须对整个价值链做出变革。”