视频加载中...
华成集团是苏州历史最早、目前最具影响力的汽车经销商集团。26家4S店、21个汽车品牌、保有客户超40万，累计实现产值687亿，年新车销量占苏州市区18%……一系列数字足以证明这家24年老店的硬实力。自2010年中国汽车流通协会经销商百强榜诞生以来，华成集团已连续11年成为全国百强经销商。
作为华成集团新生代管理者，总裁蒋立健并不介意被外界称为“车二代”。从牛津大学本科以及研究生毕业进入集团以来，十余年间，蒋立健从一线做起，身体力行成为一名传承者的同时，在车市变革的新起点上，也以一名开拓者的姿态，为“华成精神”赋予更多新的内涵。
结硬寨 打呆仗
回顾24年的发展历程，亲历中国车市“黄金时代”的华成集团，没有和很多经销商同行一样寻求快速扩张，而是始终聚焦苏州市场。在车市爆发式增长的背景下，华成似乎显得有些过于“保守”。但正是这种“结硬寨、打呆仗”的策略，让其在车市起伏中始终稳健前行。当近年来一些头部经销商集团纷纷遭遇发展困境甚至断臂求生时，华成的这种坚守更显难能可贵。
在总裁蒋立健的办公室的墙上，挂着一幅写有“固守汽车、精益求精、稳步外拓、谨慎行事、永不投机”的题字。蒋立健告诉笔者，这二十个字，是目前担任华成集团董事长的父亲蒋元生在创立华成之初定下的家训，也成为华成发展所始终坚持的原则。
“每个企业都有自己的定位，华成的定位就是一家区域性的经销商集团。”蒋立健告诉笔者。在他看来，对经销商而言，业务发展的背后，是包括当地政府、人才、土地等各种资源的叠加支持。而正是聚焦本地的策略，让华成集团得以在实现资源配置效率最大化的同时，不断加强当地的影响力，成为一种正向循环。”
具体来说，由于华成集团与本地政府部门以及配套服务企业长期保持良好的合作关系，避免了频繁拓展新区域所带来的大量沟通和运营成本；与此同时，集团管理人员的轮岗调动都在本市范围内完成，避免了员工异地调动的抵触情绪，使人力资源的流动和团队激活更加高效；更重要的是，华成集团的26家4S店以块状架构形成6个汽车基地，不仅显著提升固定资产的运营效率，也让集团管理能够有效触达单店。
低谷中的机会
近年来，无论是疫情不断反复及由此带来的“芯片荒”、还是年轻化消费者难以捉摸的多元需求，亦或汽车电动化背景下的销售渠道变革，都为车市带来更多不确定性，也成为汽车经销商发展面临的新挑战。
在过去24年的发展中，华成集团的每一次业务扩张，都是在市场走低时的果断切入。近年来复杂多变的车市环境，恰恰成为华成新一轮战略布局的契机。在蒋立健看来，疫情带来的芯片短缺为经销商提供了优化库存结构和管理提效的契机，而消费需求变化的背后，则隐藏着未来业务发展的密码。在以合资品牌为核心的原有业务基盘基础上，华成集团开始在豪华车和新能源领域持续发力，并通过组织架构升级，在车市低谷中为新一轮业绩上扬积蓄能量。
“近年来，我们能够明显感到苏州消费升级的趋势变化，在汽车领域的一个突出特征就是年轻一代消费者对于品质有更高的追求，很多人在购置第一辆车时，会直接考虑入门级豪华品牌或事新兴的电动车品牌。”蒋立健表示，“在这种情况下，我们从几年前就开始在豪华品牌进行更多拓展，并在新能源品牌进行提前布局，通过中档车、豪华车和电动车三个板块共同支撑整个汽车业务的发展，覆盖不同人群的需求。”
随着林肯、捷豹路虎、沃尔沃等豪华品牌，以及欧拉、智己、零跑等新能源品牌纳入业务板块，推动华成集团持续发展的“三驾马车”逐渐成形，但20个品牌的规模也为集团协同管理提出新的挑战。在这样的背景下，蒋立健在今年4月对集团的管理架构也进行了相应调整，根据集团、板块、品牌、单店不同维度形成横纵结合的管理矩阵，进行差异化协同运营。
新的管理架构建立在上述三个业务板块基础之上，每个板块各设置一位部长进行统一负责，根据板块自身定位和用户特点进行差异化运营。各个板块之下则按照品牌维度做进一步细分，对于店面较多的品牌会设置品牌总监保证各店步调一致。“对华成而言，这是一种新的尝试，我希望通过这样的管理架构，实现更加灵活和有针对性的集团运作，为客户提供高效的差异化服务。”蒋立健表示。
客户在哪里 服务就在哪里
存量市场的竞争日益激烈，年轻化的消费者需求更加多元，传统营销模式迎来新变革。如何有效连接用户，成为经销商持续发展的关键所在。如果说品牌板块的扩充和布局，为华成集团应对客户需求变化提供了产品支撑，一系列数字化手段的引入，则成为华成与客户建立高效连接的保证。
“客户在哪里，我们的宣传和服务就在哪里。”蒋立健向笔者介绍，在公域流量运营方面，移动端的头部平台已成为客户获取信息的最主要渠道，也是华成集团的运营主战场。通过平台的精准信息分发机制，集团不同品牌板块产出的差异化内容能够精准触达到不同的客户群体。
相比公域声量营造的“大开大合”，私域流量的建设则重在“细致入微”，蒋立健将之称为“防风固沙”，即通过扎实的每一个细节提升，最终收获客户的认可。
一方面，华成集团通过直播、短视频等手段，不断与线上潜在客户建立连接，强化品牌认知，高效获客；另一方面，针对保有客户，华成集团在去年年末开始，陆续为客户建立专属的服务对接群，在客户买车用车的整个周期里，不同岗位的员工会对客户需求进行及时响应，形成服务闭环。
为了充分满足客户的需求，快速解决问题，并保证服务品质的规范化，他带领团队，制定出一整套涵盖整个周期的详细服务流程，并为每个环节细化到具体话术。他举例道：“比如，在客户订车阶段，融资顾问会详细介绍*款贷**相关方案和需要准备的材料，保险顾问会为客户介绍相关险种并制定个性化的保险方案；购车后，服务顾问会在交车前为客户提供车辆相关功能操控的指导视频，服务顾问则会及时对接跟进客户的保养维护……”
在一年的时间里，华成集团已经建立了超过13万个客户专属服务对接群。一个个专属服务群，就像一个个节点，把店面与客户紧密连接在一起。在这一过程中，服务团队逐渐对客户的需求有更加精准的把握，通过有的放矢的服务进一步提升客户粘性，从而形成良性循环。
华成的“变”与“不变”
在多年的留学和工作过程中，蒋立健逐渐形成一种思考问题的方式，即依托现有的条件解决问题，从纷繁复杂的信息里抓住核心。这让他能够基于环境变化作出及时调整，并从问题的本质出发进行决策。
一个典型的例子是从发展之初华成集团始终坚持的“土地自有”策略。24年来，“土地自有”成为华成集团抵御车市风险的一道重要屏障，800亩自有土地不仅让集团的运营成本大幅降低，不断提升的土地价值也成为华成集团的一笔重要财富。
在新的环境下，这一策略正在发生变化。“我们最新发展的一些店面，并没有坚持土地自有的原则。”蒋立健解释道，“这主要是由于土地资源的逐渐稀缺，成本越来越高，导致回报周期很长。在这种情况下，我们尝试了一些更加轻量化的资源配置。比如今年新开业的一家大众4S店，土地就是租的。”
与此同时，在他的带领下，华成集团也通过多种方式的创新，进一步挖掘自有土地资源的潜力，实现高效利用。蒋立健告诉笔者，正在尝试把展厅向立体化的方向发展，通过同时容纳多个品牌，实现资源配置的优化。此外，依托自有土地，华成集团在木渎开设了一家大型钣喷中心，满足集团内部的车辆维修需求，也对外提供服务。“不管行业怎么变，汽车维修的需求是一直存在的，是华成重点布局的方向。大型钣喷中心能够进行集中环保管控，也更符合国家推进环保的大方向。”他说。
显然，对蒋立健而言，土地自有与否并不是问题的关键，如何通过创新手段提升运营效率，才是繁杂信息里的核心。
结语 传承者与开拓者
对于汽车行业正在发生的新变化和新趋势，蒋立健会用一种更多元的视角进行充分审视。在他看来，如今如火如荼的汽车品牌商超展厅，最大问题是汽车品牌的入驻很难为商超带来额外客流，因此当2-3年租约临近，可能会迎来一批关店潮。而对于直营和4S店之争，最终的解决方法可能是厂家通过建立统一的价格机制，让经销商真正回归服务商的角色定位。
在这个快速变革的时代，无论是墨守成规止步不前，还是轻视风险盲目求变，都绝非明智之举。看到变化背后的深层次原因，充分评估风险和收益后果断行动，是新时代背景下的传承与开拓。这位怀抱敬畏之心、谨慎且果敢的新生代管理者，正带领华成走向更广阔的空间。