2020年12月20日，华为创始人任正非在华为内部企业业务和云业务汇报会上做了重要发言，任总在发言中强调，“我们是一个传统的硬件先进的公司，世界上转型为软件先进公司的例子还没有，我们的困难是可以想象的”，同时谈到“我们公司的软件是不错，但要进入直接竞争领域，要超越对手，就需要不断地改革”。
企业在商海沉浮，如逆水行舟，不进则退，凡持续成功的企业，都是在每一个关键阶段通过成功的变革，抓住了成长的机会。
那么作为企业领导者，如何领导企业的变革？如何让变革给企业带来真正的发展机遇？
1996年，美国著名的领导力专家、哈佛商学院终身教授约翰·科特在他的专著《领导变革》中，提出了著名的“领导变革八步法”，具有极强的可操作性，已经成为全世界领导者的变革指南。
“领导变革八步法”共有八个步骤，每个步骤需要采取以下的关键行为
一、树立紧迫感（危机感）
一个自满的团队，一群盲目乐观没有危机意识的员工，是不会支持变革的，百年柯达的倒闭就是最有力的证明。领导变革的前提条件，是要在企业树立紧迫感、危机感。
1. 强调危机，消除自满情绪，让管理者看到与竞争对手相比企业存在的问题；
2. 杜绝铺张浪费等形式主义；
3. 改变过去错误的内部考核体系，让更多的人对企业整体运营状况负责；
4. 让更多的管理者和员工了解客户满意度方面的市场信息；
5. 鼓励敢于直言、敢于面对问题的人；
6. 杜绝高层领导、管理者粉饰太平、盲目乐观的言论；
7. 让大家既要看到危险，也要看到机遇。
比尔盖茨告诫微软员工，“微软离破产永远只有18个月”。海尔首席执行官张瑞敏提醒海尔员工，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。他们的目的是共同的，那就是希望企业的管理者和员工千万不要自满，要永远保持危机感、紧迫感。
二、组建领导团队
重大的变革是一个十分艰难的过程，持续推动这个过程需要强大的力量，单凭最高领导人一个人不可能完成，必须建立团结有力的领导团队。
1. 选择合适的人，组织中具有威信，具有领导能力的人；
2. 建立信任，增强领导团队成员之间的相互了解，通过大量的沟通互相充分信任。
3. 建立共同的目标，要易于理解，要能够激励人心。
三、设计愿景战略
1. 初稿起草，由某位有代表性的领导人提出；
2. 领导团队发挥团队合作，对愿景修改完善；
3. 设计过程中，充分进行理性与感性的结合，经历设计过程的曲折；
4. 最终成果，提出一个可想像的、可行的、聚焦的、灵活的、易于沟通的未来方向。
四、沟通变革愿景
1. 沟通用语要简单，去掉专业术语和技术用语；
2. 使用比喻、类比和事例；
3. 运用多种传播媒介，比如会议、刊物、正式和非正式的交流、网络等等；
4. 重复、重复、再重复；
5. 领导的榜样作用，领导团队的所作所为必须与愿景一致；
6. 对看起来与愿景描述不一致的情况明确解释，不要装作看不到；
7. 表达与倾听同样重要。
五、善于授权赋能
1. 与员工就目标达成共识；
2. 使组织结构与愿景相匹配；
3. 为员工提供必需的培训；
4. 使人事制度与愿景相匹配；
5. 处理那些阻碍、破坏变革的主管。
六、积累短期胜利
1. 总结可见到的、明确的、和变革最终目标密切相关的短期成果；
2. 为领导团队提供实实在在的数据，用事实证明变革的付出是值得的；
3. 为变革执行者提供鼓励；
4. 赢得领导团队的支持；
5. 增强变革的推动力，将中立者转化为支持者。
七、促进变革深入
1. 领导团队利用短期胜利所创造的可信度，来实施更重大的变革项目；
2. 需要选拔、培养或引进更多的人来促进变革的进行；
3. 高层管理者的焦点集中在确保全员对共同愿景有明确的认识，并持续保持变革的紧迫性；
4. 项目管理者与中基层管理者负责对具体计划的组织实施；
八、成果融入文化
1. 文化的变革不是最先做，而是最后做，行为规范和共同价值观的改变放在变革的最终阶段；
2. 以成果为依托，有证据证明新方法更有效时，新方法才能融入企业文化中；
3. 通过大量的交流与指导，让人们愿意承认新举措的效果；
4. 对不能接受文化变革的管理者做出调整；
5. 调整人员选拔与晋升的机制以适应新的文化。
以上是约翰·科特在《领导变革》中提出的“领导变革八步法”，以及每个步骤的关键行为。
在书的结尾，作者特别提出了领导力与终身学习，企业的成长与变革需要毕生学习并不断提升领导力的领导者！