零售行业变化太快。昔日的零售巨头人人乐，加速走向没落，令人唏嘘。
10月24日，前三季度净亏6.38亿元的数据一出，再次刷新底线。 显然，人人乐更艰难了。
如今，急于求变的人人乐， 将希望寄托在火热的仓储会员店，就能续命吗 ？
风光一时
成为民营超市第一股
1992年， 来自江西上饶的何金明 ，从长沙铁分局的一名干部，成为了深圳市金属交易所总经理。
四年后，在欧洲的一场培训会上，他敏锐地发现了超市行业的潜力，便毅然下海创办了人人乐。 这一年，何金明44岁。
1996年7月1日，*款贷**一百多万的何金明，在深圳开设了 第一家人人乐超市——南油购物广场 。这家经营面积2000多平米的超市，开业初期日销售额达6万元。
后来，尽管面对 家乐福、沃尔玛接踵而来的挑战 ，人人乐也毫不逊色。在何金明的带领下，人人乐通过灵活的价格战，成为了零售界的一匹黑马。
时任沃尔玛中国营运总监的李成杰，也感慨于这位“劲敌”：在中国， 能与沃尔玛面对面竞争的公司，只有人人乐 。
◎人人乐“小沃尔玛”的称号，由此而来
有了与国际零售巨头“贴面肉搏”的经验，人人乐 开始思考全国布局 战略 。在何金明看来，好的发展战略，在创业初期尤为重要。
为了避开竞争激烈的东部地区，人人乐制定了 “走中部，延伸两翼” 的战略部署。并将布局区域分为 华南、西南、西北、华北、东北、华东 ，在每个板块制定一个区域中心。优先发展区域中心，等到区域发展趋于成熟，再迅速向其他区域扩张。
在这种“蜂窝式扩张”的策略之下，人人乐 于2000年走出广东 ，在西安开设购物广场。
后来，人人乐逐渐走向全国，基本形成了华南、华北、西南、西北四大战略区， 总销售额也以每年约30%的速度递增 。
2010年，风头正劲的人人乐在深交所上市， 成为民营超市第一股 。同年，人人乐的营收突破百亿，全国门店数超百家。
◎人人乐辉煌时刻，上市首日市值131亿元
谁成想，这竟成了人人乐 最后的高光时刻 。
净亏6.38亿
易主后，溃败仍在持续
上市以后，人人乐开始走下坡路 ，问题逐渐显现。
2011年，人人乐迎来了第一次危机，副总裁李彦峰、采购中心执行总经理王牛崽等高管陆续离职。外界纷纷猜测此次离职风波， 是由于家族化集权以及激励机制不完善 。
次年，人人乐遭遇了“滑铁卢之败”，净亏8961万元。此后， 营收、净利润下降成为常事 。其中，2017年净利润亏损最高，为5.38亿元。 这一年，经营21年的首店也正式停业了 。
由于长期亏损，人人乐陷入了ST、变卖资产摘帽、再ST、再卖资产摘帽的循环。
为扭转局势，2019年11月8日， 西安国企曲江文化，成为人人乐的第一大股东暨控股股东 ，曲江文化占总股本的44%。这也意味着人人乐，告别了长达23年的家族式管理。
但此前，何金明曾果断而坚定地回答：“ 人人乐不会被卖掉 ！”
易主后的人人乐，日子似乎更不好过了。为了止损，人人乐大规模闭店。2019至2020年，人人乐关闭门店10家， 今年上半年更是闭店19 家 。换言之，人人乐今年的闭店数已超两年总和。
◎人人乐大规模闭店促销，断臂止损
截至今年6月底， 人人乐拥有门店133家 ，覆盖30多座城市，全部为直营门店。
财报显示，今年前三季度，人人乐实现营业收入39亿元，同比下降10.56%；净利润亏损6.38亿元，同比下降116.7%，亏损已超2017年全年。 显然，人人乐的溃败，正加速蔓延。
◎图片来源：人人乐2021年前三季度报告
资本市场对人人乐的认可也陷入冰点，Hot商业君写稿时的11月1日，人人乐市值19.01亿元， 股价较巅峰期下跌超80% 。
腹背受敌
运营失利不堪重负
冰冻三尺非一日之寒，许多隐患或许早已埋下。
电商、直播带货、社区团购、消费习惯改变等多方夹击下， 传统商超生存日益艰难 。与此同时， 租金红利耗尽 ，大卖场高昂的租金、人工等成本，也令许多零售商不堪重负。
◎传统大卖场模式，曾风靡一时
数据显示，今年上半年，红旗连锁、联华超市、中百集团、家家悦、步步高等 10家超市品牌，闭店数超200家 ，占总门店数的2.4%。就前三季度的整体情况来看， 15家超市品牌亏损31.87亿元 ，环比去年同期，7家企业利润降幅超过100%。
行业环境加速变化，持续冲击着本就脆弱的人人乐，也 让公司的经营问题暴露得更加彻底 。
Hot商业君通过对比人人乐与同行的经营数据发现，2020年全年、2021年前三季度，人人乐的运营费率均高于三江购物、永辉超市。这也体现了 人人乐的运营效率，低于同行 。
以今年前三季度为例，人人乐的运营费率为36%， 比两位同行分别高出11%和16% 。在企业营收规模达到百亿的时候，16%也就意味着16亿的利润被吞噬了。
此外，在商品损耗方面，两位同行基本稳定在0.005、0.002。而人人乐忽高忽低，今年上半年商品损耗约8384万元， 商品损耗率是永辉的15倍 。可见，人人乐的存货管理水平低下。
人才流失严重，也导致人人乐管理水平跟不上， 逐渐丧失了供应链优势 ，陷入亏损泥潭。
急于求变
深陷业务转型“魔咒”
这些经营层面出现的问题，想必人人乐也意识到了， 但短期内难以改善 。可深陷困境，人人乐不得不改变。于是，推出了一系列转型措施，而这也需要 耗费大量财力、物力 。
仅2018年， 人人乐转型数字化的费用上亿元 。而这一年，净利润仅3.5亿元。
◎人人乐转型数字化，任重而道远
可不论是升级数字化，抑或是推出乐到家服务、全渠道新零售平台多点Dmall，还是转型高端商超Le Super， 这些举措都收效甚微 。反而使人人乐，陷入了 越转型越下滑的“魔咒” 。
企业转型，真不是件容易的事。何金明经历了一个大江大河的年代，但胆量早已不是唯一的通行证。一个无法回避的事实是， “零售枭雄”何金明已经老了 ，难免陷入思维定式。
◎位于深圳上河坊购物乐园的Le Super
实则不够高端
这也导致人人乐在应对行业变化的时候， 显得有些“笨拙” 。战略失衡，则进一步放大了转型较慢带来的影响。2021年的半年度报告也指出了这一点，表示：“ 公司部分新业态门店业绩偏离预期 。”
寄希望于新风口
宣称发力仓储会员店
愈发渴望突破的人人乐，骑虎难下，只能背水一战， 开始寄希望于新风口——仓储会员店 。
近年来，在实体零售经营承压的情况下，永辉、fudi等新玩家不断涌向仓储会员店赛道。一时间，仓储会员店遍地开花， 目前已开业门店数超100家 ，竞争进入白热化阶段。
中国贸促会研究院副院长赵萍认为， 仓储会员店成本相对较低、规模经济下单价优势突出 ，容易赢得消费者好感。先行者山姆、Costco，也已经验证了该模式的可行性和盈利性。
嗅到商机的人人乐也不甘落后， 今年8月20日对外宣称 ，在深圳石岩和天津旺海国际广场，开设了全国首批仓储式会员折扣店。
◎9月8日，人人乐咸阳秦皇店开业
供应链短板
邯郸学步恐加速衰落
此外，相比山姆、Costco、麦德龙等收取几百的年会员费， 人人乐免去了会员费 。根据沃尔玛公布的2020年财报显示，山姆在中国的会员数量超300万， 会员费收入超7.8亿元 。
值得注意的是，仓储会员店的毛利率，比传统大卖场 低10%左右 。因此，缺少会员费这一重要收入后， 如何保证后续盈利 ，成为了人人乐的关键问题。
仓储会员店的核心，是为消费者提供 “低价精选”的商品 。以山姆为例，选品少而精， SKU维持在4000左右 ，而普通超市约为1万，大卖场约2万。
山姆会员店每个品类精选1-2个品牌，比如茅台、Burberry等经典款；而 自有品牌Member's Mark约占25% ，降低了成本的同时，也保证了差异化的消费体验。
为了充分展现会员的附加价值，山姆还推出了免费试吃， 仅一年用于试吃的南美白虾就有15吨 。
仓储会员店的“低价精选”，尤为考验企业的 选品能力以及供应链管控力 。此次家乐福、盒马联手控诉山姆强迫供应商“二选一”事件，正好反映了这一点。
对于人人乐来说， 供应链恰恰是短板 。以己之短，攻彼之长，这真的明智吗？
走进人人乐深圳石岩店， 难觅“仓储会员店”的影子 ，反而更像大卖场。依然是原有的供应商和产品，只改变了陈列和售卖方式。转型浮于表面， 颇有“挂羊头卖狗肉”的嫌疑 。
◎“一件也批发，实惠乐到家”的广告语
随处可见
急于求快求成的人人乐，似乎还没想清楚转型之路， 就又追寻下一个“风口”了 。
一个赛道消失，一个赛道崛起，金钱永不眠。看着前浪倒在沙滩上，不禁让人感慨， 这家深圳本土成长起来的老牌零售商，究竟还能撑多久 ？
商业从来都是希望与挑战并存，愿这位零售业的元老级人物何金明，还能记起2018年人人乐备受争议时说过的那句话：“ 天上不会掉馅饼，世上从来都没有救世主，一切都要靠自己 。”