文 | 庄严
编辑 | 三体君
在上个世纪中期，创造着“经济奇迹”时代的日本有四位企业家被称为“经营之圣”，京陶公司的稻盛和夫就是其中之一。京陶公司创立于1959年，稻盛把企业的目标定为“实现物质和精神的双重幸福”，首先致力于保护员工的福利，强调企业必须承担社会责任，以让员工和企业结成“命运共同体”。当初只有资本300万日元，职工26人，从生产电子工业的陶瓷材料——半导体集成电路封装开始，30年后的销售额就达到了25亿美元。产品从电子陶瓷发展到机械陶瓷、生物陶瓷，从一般元件发展到生产摄像机、个人电脑，一举跻身于日本高技术大企业之中。在以善于经营著称的日本人心目中，京陶之所以能“一花独秀”，原因还在于它在管理上“技压群芳”：熔经济与文化于一炉，集科学与艺术于一身，形成了自己的管理特色。
“敬天爱人”的企业哲学
在激烈的市场竞争中，要使企业生存下发展，企业家们要解决的第个问题就是，用什么来维系企业的存在？稻盛和夫的结论是：人心比什么都重要！他说：“人们常说人心易变，我却认为在当今世界上再没有比人心更强有力的东西了。翻开世界历史、日本历史来看，人心之伟大以及它所完成的宏伟事业实在是不胜枚举。”稻盛在就任总经理之后所做的第一件事就是把“敬天爱人"这四个字作为“社是”。据说，“敬天爱人”一语出自日本著名政治家西乡隆盛的名言：天赐吾与众生同一爱,故应以爱已之心爱人。稻盛赋予这四个字以新的解释：“'天’乃道理，讲道理即为敬天；‘人’即民众，以仁爱之心去爱民众，即为爱人之意。”80年代初，稻盛在总结京陶公司的成功经验时这样说道:社会上认为京陶公司是靠技术发展起来的，我却不这样看，迄今为止，我花在培养精神方面的时间要比用在技术方面的时间多一倍。我认为京陶公司成功的原因就在这里。我用“以人心为基础的经营”这名话来解释培养企业精神的含义。
为了赢得职工的信任，稻盛首先毫无保留地向大家“暴露”自己，以至于自己的隐私和“丑闻”。自然他也要求同事和部下像他一样坦诚、认真。在招收新职工时，他首先阐述的是自己的人生观、事业观，大讲“人为什么要劳动”，“本公司职工为什么拼命工作”等人生哲学。并强调“我录取新职工的标准不是能力，而是看他是否理解贫苦人的心情，对别人的辛酸是否无动于衷，看它是否具有能极力克制私欲的人生观，是不是一个坦率的人、老实的人"。稻盛还利用一切场合宣讲他的“京陶哲学”：“来公司是为了拿薪水，这是不对的。既生为人，就应让只有一次的人生过得充实。所谓充实的人生，或者是为了集体，或者是为了社会，总是要以某种形式对他人有益。"“不能为金钱而工作，工作要靠心，靠精神去完成。”
在日常生活中，稻盛也不忘向公司职工灌输他的“教义”。在公司内，定期发行一本叫做“京瓷哲学”的小册子，每次都登载有关稻盛和夫的讲话、谈话的内容，然后发给每一个职工，以小组为单位,大家一起阅读、学习。《京瓷哲学》分为“经营之心”、“如何送走精彩人生”、“京瓷的每个人都是经营者”、“如何推进每天的工作”等四个部分。这里面涉及到了人生，也触及到了生产与经营。但无论哪个篇幅中都透露出作为人所应有的正确行为。比如说，在“经营之心"这一部分中有“以心为本”、“光明正大地追求利润”、“ 实施家族主义经营”、“彻底讲求实力主义”“重视同事关系”等内容；在“送走精彩人生"这部分里，包括了“提高心灵的素养”、“以纯洁之心来描绘未来”、“为朋友义不容辞”、“将利他之心作为判断基准”、“具备挑战精神”、“成为开拓者”、“以纯洁之心度过人生”、“坚定信念"等。而在"京瓷每个人都是经营者”以及“推进每天的工作"中，涉及的则是具体的经营原则。比如说“量入为出”、“天天作核算”、“贯彻健全资产原则”“提高核算意识”、“生产赏心悦目的产品”、“贯彻双重确认原则”等。在诸如始业式”、“创业纪念式"等职工大会上，稻盛每次都向大家宣讲他的“京瓷哲学”。在每年一度的新职工欢迎大会上，稻盛和夫都要花上两三个小时训话，教导新职工们要“大家都变成相互信任的同志”，要“能和他人同甘共苦”，要“通过努力工作去充实自己的人生”。京陶公司有一种“社风”，就是喜欢聚餐。来了新职工要聚，超额完成任务要聚，辞旧迎新要聚，而稻盛则是每场必到。他不是为了饮酒作乐，而是借此机会了解下情、解答疑问、消除不满、调解上下级关系，进行团体意识的教育，进而增强企业的凝聚力。所以，这种聚餐会后来被称之为“稻盛和夫式的酒会”。稻盛利用“聚餐会”，用他的思想和哲学去说服、感染每一个人。而同时，也正是在大家开怀畅饮，动情高歌的气氛中，在座的每一个人都会不同程度地受到感染和激动，从而产生一种相互信任的感情，一种“大家都是同一条船上的伙伴"的强烈意识。而这种感情和意识，正是京都制陶所追求的“相互信任的同志的共同体"这一哲学基础。更令人钦佩的是，稻盛和夫先生把自己创业以来的个人股票，无偿地分给每一个员工。由此更增强了京陶对员工的凝聚力。而且,使稻盛本人同员工之间结成了亲密无间的同志式命运共同体。而稻盛这种人格魅力，恐怕是一般企业家无论如何也难以企及的，甚至是根本无法理解的。
“变形虫”管理：让文化落地
在企业管理中，文化是软性的，制度是刚性的，文化是制度的提升，制度是文化的具体化。京瓷的成功就在于文化与制度的有机结合，实行一种名为“变形虫”的管理模式。
由于京瓷迅速发展、规模越来越大，如何保持中坚企业的灵活性和活力，避免大“企业病”一直是稻盛与京瓷高层领导关注的问题。稻盛自然而然地回想起创业初期他与自己的同伴们不分昼夜努力拼搏的动人情景。他们心想在一起，劲使到一处，同甘苦共患难，打拼出了今天的京瓷。于是他得出了结论，回归京瓷创业的原点，在京瓷的大组织内成立无数的“小京瓷”。并起名叫“变形虫”（源于英文的Ameoba，音译为“阿米巴”）。为什么起了这么一个洋式名字而不叫“班"或“组”呢？这是因为变形虫是一种生物有机体，其不仅对环境适应能力强，灵活多变、伸缩自如，而且还是一个可以自我变异、自我完结的主体。它不同于机械组成的班、组或团队。这从变形虫组织结构、功能和特点都可以看出其独创性。首先，其组成是根据工程类别、产品类别或某种任务或项目的需要，由员工自发地组成相应的变形虫，其组织者也由员工中自行产生，并随着工作的进展情况,变形虫可大可小，进行自我调整或解体。团队一般按工作内容分配，每个变形虫式团队由几人到几十人组成。公司中每个人都从属子自己的变形虫小组。其次，从变形虫的功能来看，它不仅是一个任务性组织，更重要的是一种孵化器，承担着培育经营管理者、技术业务骨干的重任。而且随着变形虫发育、成长，亦可孕育新的组织，成为新组织的孵化器。由此不难想象，稻盛是以京瓷创业模式来构筑变形虫组织的，并对其预防和克服组织的大企业病寄予了厚望。其三,变形虫实行“单位时间核算制”。每个小组都要计算出原料的采购费、设备折旧费、工作消耗费、房租等各项经费，然后根据营业额和利润测算出京瓷公司独有的概念单位小时附加价值。从作业程序中前一个小组买人材料，扣除其中所耗经费,再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在单位时间内所创造的附加价值。这种做法不仅在于培养其成员的成本意识，在完成变形虫任务的过程中，时刻关注财务指标和为整个组织所增加的附加价值，使之逐渐形成以经营者的立场、从整个组织的全局而不是一个具体的小单位来思考和处理问题的习惯。最后也是最重要的一点，变形虫是员工学习、实践京瓷哲学的“试验场”。
大企业的员工只是一部庞大机器上的零件，他们不知自己对公司有何贡献，很难对工作有实实在在的成就感。从这一点来说，京瓷公司"单位时间附加价值”的概念成了激励员工的动力。从企业管理的角度看,一是大大降低了企业内部的协调成本。由于充分地授权给每一个小组，具体的生产过程完全由小组负责，减少了公司高层的管理工作量，避免了上下级之间很多耗费时间而又低效的协调管理工作。在实际生产中，公司降低的成本很大一部分是协调成本，而不仅仅是生产成本。二是从利润核算来看，大大提高了公司的盈利水平。单位小时附加价值核算制以十分简单的方式督促员工增强利润意识，时刻关注利润，降低成本费用，这是京瓷公司发展壮大的前提和基础。
技术创新：让文化结果
在管理中，文化总是以务虚的角色出现的，企业家的责任就在于利用文化创造的管理优势，，通过技术创新，不断为社会做贡献。
企业的技术创新是企业家对生产要素、生产条件、生产组织进行重新组合，以建立效能更好、效率更高的新生产工艺和体系，获得更大利润的过程。京瓷集团是靠技术创新起家的，并在不断开发新陶瓷的过程中，形成了系统的技术，采用独特的概念，把陶瓷技术运用到半导体、钓鱼杆、陶磁刀等所有能想得到的东西上。最成功的例子是，把陶磁包装用在集成电路板上。当时，利用高科技的陶磁技术，把线路包裹在薄薄的陶磁片里，加以辗压并烧合在一起，可说是全新的想法，这在专家看来是不可能的事，但是到了1994年，半导体包装的营业额已达10亿美元。后来，稻盛先生又把半导体包装的辗压、烧合技术所用的陶磁烧熔机进一步应用在汽车工业等上面，成为风行全球的独特产品。在1994年为京都制陶公司带来超过5000万美元的利润。
京陶的不断创新来自企业家的雄才大略，有人总结说，稻盛的经营思想可以说就是创新精神，它可以用“挑战意识”“克已献身精神”来表示。正如稻盛本人所说：最重要的是对“可能性”的肯定，在想千某项事业的时候，通常人总是考虑靠自身的力量是否能办到，但我却认为“能办到”。如果公司员工也认为“总经理说能干，当然就可以干”，并做出努力的话，那么，乍一看无法干成的事也就能够干成了。京陶公司对热敏式打印头和膝上型个人电脑的开发，就是在这种情况下开发出来的。企业家的创新精神，员工的挑战意识，使许多看起来不可能的事情变成了现实。
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