第2章 我在波士顿咨询公司、安达信咨询公司、博斯艾伦咨询公司的收获和成长
第1节 在波士顿咨询公司结识“真正的咨询师”
我是如何成为管理咨询师的
在第1章中，我为大家介绍了管理咨询行业约130年的历史和发展历程。在本章和下一章中，我将针对自己对行业的看法，以及自己在选择职业时的所思所想进行介绍。
通过梳理我自己的想法和经历，你可以从中窥见管理咨询工作的价值和其作用的变化。
首先，在本章中，我将介绍我在BCG、AC、BAH这三家公司度过的10年。
1988年我进入BCG，正式开始了作为管理咨询师的职业生涯。而契机却是因为一本书。
我曾被公司派遣到美国的商学院进行学习。留学结束，回到公司后，我却过着闷闷不乐的日子。
当时，我负责的是公司的海外业务，但是对于那时的日本企业，没有什么比日本市场更重要的了，海外市场不过是公司一个额外的业务罢了。我对公司在海外的业务、工厂及软弱的上司们颇有不满。
但当时的我不过是一个30岁出头的年轻人。
在迷茫的日子里，我遇到了堀纮一所著的《改变日本人，振兴公司》（意译，原书名为「変われ日本人甦れ企業」，讲谈社出版），我如饥似渴地阅读起来。
一直困扰着我的关于日本企业的课题和解决办法，在书中有清晰的说明和分析。
“对于我这样的毛头小子，就算一直待在公司，也什么都干不了。但是如果我成为一名管理咨询师，没准儿可以从外部入手，帮助日本企业做一些改变。”
基于这样的想法，我对管理咨询工作产生了极大的兴趣。
但是，当时自己要转行做管理咨询的想法并没有表露出来。因为原公司对我照顾颇多，很多前辈和同事都给予了我很大的支持和帮助，我还没能回报他们，更不能在这个时候辞职而去。
而且，当时能进入BCG工作的人，真的是凤毛麟角。我压根不敢想自己能有机会进入这个公司。
就在那时，一个朋友告诉我BCG正在招聘，在朋友的鼓励下，我抱着试一试的态度去参加了面试。没想到面试进展顺利，与招聘人员谈话很投机，最后我竟然拿到了BCG的聘用书。
在绝好的时机进入波士顿咨询公司
现在回想起来，我真是在一个绝好的时机进入BCG。
1987年，我去BCG面试。而就在1986年，BCG的10名管理咨询师集体辞职，创立了一家名叫Cooperate Direction的新公司。
在此背景下，BCG决定进行社会招聘，及时补充团队人员。
写到这里，与我同期进入公司的各位同事的形象一下子浮现在了眼前。他们基本都毕业于东京大学理工科专业，并在一流知名企业担任过核心工程师，并且还有斯坦福大学和哈佛大学的留学经验。
虽然毕业于私立大学，并有商学院的学习经验，但毕竟并非毕业于全球知名大学的我，就算得不到面试机会，也没什么奇怪的。
后来我才知道，当时作为面试主考官的井上猛非常热情地推荐了我。
在清一色东京大学毕业的优秀工程师中，也需要有我这样一位具备一定销售和市场经验的人存在。这是井上猛当时极力推荐我的理由。
因为各种各样的机缘巧合，我开始了管理咨询的职业生涯。那时我32岁。
管理咨询公司的生存规则
在BCG，我参与了各种各样的管理咨询项目。
但是，最初我接到的全是外资金融机构、食品企业等委托的小项目。
像我一样通过社会招聘进入公司的管理咨询师，当然都希望能参加到日本企业的管理变革项目中，以日本大型企业为对象，提升自己的管理咨询技术，发挥自己的力量。
我当然也是这么认为的。但是，井上猛告诉我们，不管什么项目都要做。
作为新晋管理咨询师，其实任何咨询项目都是学习的机会。
外资客户特别重视逻辑性，所以，关于背景的梳理、资料的收集、分析的技能必不可少。对我来说，这些项目是提升自己的基础能力和专业水平的好机会。
有一个项目，让我印象特别深刻，至今记忆犹新。
这个项目是关于某外资企业进军日本市场的探讨。
日本市场结构复杂、包容性较差，企业之间抱团性强，这些都是外资企业进军日本市场的障碍。
我以此为理由判断该客户进入日本市场较为困难，并将此结论对公司的美籍合伙人进行了汇报，但美籍合伙人完全无法理解我所说的内容。
他的意见是：“如果你的结论是公司进入日本市场比较困难，那么请你给出证明。你只说因为日本企业重视长久的公司间合作，所以外资新公司没有任何参与的机会，是无法让人信服的。”
对日本客户来说，你只需要告诉对方日本人的商务习惯、人际关系存在较大差异就足够了。
但是，对不了解日本社会和文化的人来说，你要说服他，就必须用大量的事实，通过严密的逻辑推理来论证自己意见的合理性。由此，我领悟到，这就是管理咨询工作的关键所在。
对我来说，“证明”成了我一生都无法忘记的词语。
在当时的BCG，一个咨询师同时负责两个项目的情况非常普遍。
现在回过头想，其实管理咨询的工作负荷很大，但是在当时是理所当然的事情。虽然工作负荷很大，但积累经验的速度和成长的速度也是飞快的。
当时BCG的管理咨询师们经常挂在嘴边的一个词就是“一胜一平”。
“一胜”指的是通过项目获得了附加价值。“一平”指的是虽然项目没有明确的附加价值，但是项目顺利完成了。
当然，作为管理咨询师，最理想的结果是“两胜”。但这不是容易的事情。
所以，管理咨询师们会选择在自己擅长的领域和擅长的项目上确保“一胜”，在另外一个项目上确保“一平”。这是管理咨询师们得以生存下来的铁律。
管理咨询行业被认为是“要么晋升，要么淘汰”的残酷世界。
也就是说，要想在公司生存下去，你只能拿出成果，早日晋升。否则，你就得离开公司。
对于社会招聘进入公司的管理咨询师们，公司给予的考核期为两年。在这两年时间里，管理咨询师要拿出成绩，晋升为项目经理。如果不能晋升，意味着作为管理咨询师是不合格的，将会被打上失败的“烙印”。
所以，咨询项目如果失败，结果将是“致命”的。
即便是看着要失败的项目，无论如何也要想办法把项目拉回“一平”状态。所以，管理咨询师们都拼了命地努力。
进入BCG后的两年时间是我一生中工作最繁忙的时候。每天晚上，我乘坐最后一班电车回家，周末也会在家里工作或者到公司加班。当项目进入最重要的阶段时，我会选择在公司附近找一家便宜的商务宾馆住一晚。
两年后，我成功晋升为项目经理。
我一生中经历了很多晋升的时刻，但这一次晋升让我感到无比兴奋和激动。
与我同期进入BCG的来自社会招聘的员工中，有很多人两年后未能晋升而离开公司。这也证明了，我选择转型进入管理咨询行业的决定是正确的。说实话，那时的我真的非常开心。
与“真正的管理咨询师”相遇
晋升为项目经理后，我负责的日本大型企业项目增多。我也得以参与时任BCG日本代表的堀纮一所负责的几个项目。
作为管理咨询师的堀纮一，可以说是“真正的大人物”。
当时约40岁的堀纮一，在面对比自己年长10多岁的日本大型企业的经营管理层时，可以将问题的本质娓娓道来。说服力十足的理论和论述，大胆的预测，巧妙的话术，高超的沟通能力，无论哪个方面，堀纮一都处于一流水平。就算被客户拒绝和嫌弃，他也敢于直言，没有任何尴尬和不自然。所以，很多企业经营管理层都非常喜欢堀纮一，甚至很多人还是他的追随者。
虽然不能明确写出客户的名字，但是有这样一个客户，当时只是中型企业的管理者，接受了堀纮一带领的BCG团队的建议后，现在已经发展为年营业额接近1兆亿日元的高收益企业。该客户公司的社长对堀纮一特别信任。
所以，外部人士也可以改变企业，也正因为是外部人士，才能为企业的变革提供帮助。
管理咨询师的工作到底是什么？真正的管理咨询师应该是什么样子的？非常幸运的是，我得以亲眼见到堀纮一，并且与他共事。
但是，我也清楚地知道，以自己的实力，要想达到堀纮一的水平，是非常困难的。我感受到了不可企及的差距。
不过我也有我自己的执着。
后来，我离开了BCG，离开了那么多给予过我支持和照顾的同事们。因为我想既然自己选择了这个行业，那么无论如何也要想办法距离行业的“极致”更近一些。
让首席执行官倍感惊艳的提案
我曾经参与的一个项目淋漓尽致地展现了堀纮一作为管理咨询师的魅力。
美国大型食品生产商A公司曾在日本取得了很好的发展，比起众多日本食品生产厂家，A公司甚至具备了压倒性的优势。但是，在日本食品生产厂家的大举*攻反**下，其市场份额大幅滑落。
为了扭转市场份额下滑的局面，A公司在美国总公司的帮助下开始重新审视其在日本市场的经营策略。
堀纮一担任这个项目的客户合伙人，我担任项目经理。
经过3个月的准备，我们完成了日本市场的竞争环境梳理及客户喜爱度变化分析，并准备前往客户公司进行提案。
最终的提案报告会在美国俄亥俄州的A公司总部进行。堀纮一和我一同前往。
面对A公司的首席执行官及一众管理人员，首先由我用蹩脚的英语对提案报告书的概要进行了说明。
然后，堀纮一正式登场。他就提案的讲解精彩绝伦。堀纮一的英语流畅程度自不用说，他讲解提案时的仪表、语调、神情状态等都非常有风范。
在堀纮一的指示下，我提前准备好了A公司的竞争对手投入市场的各种各样的新产品。堀纮一手拿竞争对手的新商品说道：“在竞争对手已经陆续投入这么多新商品的情况下，你们不去调查日本市场的变化，不去探究日本消费者的购买偏好，而执着于自己销售多年的老商品的销量，还总抱怨商品卖不出去，照这么下去，你们终将退出日本市场。”
面对经营管理层的傲慢，堀纮一直言不讳地直击要害。对于堀纮一所展现的气势，我暗暗称奇。
静静聆听提案的A公司首席执行官，当场向堀纮一提了几个问题。然后做出了采纳BCG公司提案的决定。
当时，我亲身感受到了“真正的管理咨询师”的魅力，并彻底理解了作为“外部人士”的管理咨询师的价值所在。
好不容易闯过难关，进入管理咨询公司，只工作几年就认为自己已经完全了解这个行业，并已经积累了足够的经验，进而辞职离开的人有很多。
当然，离开也是一种选择。但是我知道，管理咨询行业绝不是如此容易理解透彻的行业。
正因为我亲身见识过“真正的管理咨询师”的高明所在，我才能在这个行业坚持了30多年。
第2节 在安达信咨询公司建立管理咨询团队
从战略至上到重视实操业务
担任项目经理后，我的工作变得越来越顺利，不断积累了很多成功的经验。基本不管什么项目，我都有足够的信心取得较好的成绩。
但与此同时，对现状的疑问也不断在我脑海里盘旋——这样的状态真的好吗？
当时的BCG，在中期经营计划的制订、业务策略的调整、新兴事业战略等战略制定方面具有压倒性的优势。
BCG所创立的“波士顿矩阵”（BCG Matrix），是极强的管理分析工具。
但是，策略制定并不是工作的结束。不管多么卓越的策略，终究要落实到业务的实际推进中。如果没有贯彻到实际业务中并产生成果，那么再优秀的策略也没有任何价值。
那时，整个管理咨询行业开始发生巨大的变化。
此前，对管理咨询行业来说，最重要的事情是能“提供独一无二的想法”。
但是，再新颖的创意，再独特的战略，如果客户实施到实际业务中不能得到满意的结果，也是没有任何意义的。
越来越多的人认为，管理咨询师的价值在于让美好的创意和卓越的战略得以实现，即“让它发生”（make it happen）。
当然，管理咨询师并不是业务推进的当事人，当事人终究是客户自己。但是，将制定的战略落实为具体可执行的战术，以及构筑重要的体制以确保业务变革的执行等，越来越多的公司开始重视能支持业务推进的体系。
不管多么独一无二的战略，如果客户无法执行，就无异于“空中楼阁”，战略本身也将停留在“想象”阶段而“不得善终”。为了不让策略只停留在“想象”阶段，客户越来越重视战略的可行性。
在这样的市场变化和新的需求潮流中，仅专注于公司战略和市场策略层面的BCG的发展局限性越来越大。
我是如何成为安达信咨询公司合伙人的
就在那时，一个做猎头工作的朋友向我发来邀约。
当时AC（现为埃森哲公司）正在招聘核心员工，以组建在日本的战略团队。
AC虽然在信息技术业务领域极具优势，但它不断扩展自己的业务范围，公司以提供包括战略制定、业务流程改善、组织机构变革、人才培养等整合型管理咨询服务（BI）为自己的发展目标。
所以，AC日本公司打算建立战略团队以支持战略咨询业务。当时，该公司正在从其他管理咨询公司寻找合适的人才。
我与AC日本公司当时的社长森正胜和他的战略团队的主管村山彻（后来为埃森哲日本公司社长）进行了几次面谈。
从与他们两个人的谈话中，我对AC不局限于战略制定，还将进行大范围实际业务支持的整合型管理咨询业务颇感兴趣。而且，战略团队是从零开始组建的。可以参与到团队组建的过程中，对我来说也是极具吸引力的一点。
而我本人也不是那种喜欢在别人铺好的路上行走的人，我希望能用自己的双手为自己铺设一条全新的道路。
“因为要从零开始创建团队，所以我们需要你的帮助。”因为这句话，我接受了AC的邀约。
AC现在已经是一家规模非常大的公司了，但在当时，整个日本公司也只有几百名员工。
当时的战略团队不过是一个很小的部门，员工也是从公司别的部门选拔出来的，大约10个人。而从外部加入的人员只有我一人。
对于战略制定业务，我们基本上都是新手。
我在进行信息和数据分析时的逻辑不够严密，面对客户完全拿不出合适的方案。虽然我早已想到这一点，但是对于AC和BCG的差距，我还是深感震惊。
虽然有无法拿出合适方案的理由和困难，但客户不可能永远等你成长。
当时我一个人负责好几个项目，为了能拿出满意的结果而四处奔走，经常忍不住对年轻的管理咨询师发脾气。
为了培养年轻的管理咨询师，我找到了在BCG一起共事的三谷*治宏**先生（后升任AC战略咨询部门执行合伙人，金泽工业大学虎之门研究生院教授）。三谷*治宏**先生在人才培养方面颇受好评，因为他的加入，AC年轻的管理咨询师们逐渐成长起来。
包括从电通公司离职后加入AC的水留浩一先生[后来接替我就任罗兰·贝格国际管理咨询公司（日本）的社长，现任商人寿司郎株式会社的社长]，大学毕业后便加入AC的田村诚一先生（JVC建伍株式会社前副社长，日本电产株式会社前董事，现罗兰·贝格国际管理咨询公司高级合伙人）等核心成员也在慢慢增加。
在AC，我负责了很多关于营业改革和业务变革的项目。
当时，运用信息技术的业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）浪潮到来，以大型企业为中心，希望借此机遇革新业务的趋势非常明显。
AC最强大的地方在于其销售能力。
AC是系统咨询公司，与多家大企业的信息系统部门本来就保持着长期的业务往来。
原本同属一家公司的安达信会计师事务所也为AC介绍了很多客户，所以AC不用特别费力就能签下很多咨询项目的合同。
在这点上，相对于小型的精品类管理咨询公司来说，是非常让人羡慕的。因为，就算是品牌知名度很高的公司，要签下管理咨询项目也是很不容易的。
AC有时会接到几十亿日元甚至上百亿日元的系统开发方面的大金额订单，所以可以在短期战略规划项目上做文章。
曾有一位合伙人调侃：“AC的战略团队就是巧克力上的涂层。”
对AC来说，没有比巨额的系统开发项目更为重要的项目了。
为了能签下有巨额预算的系统开发项目，战略咨询服务——名头非常好听的“巧克力涂层”，是作为系统开发合同中的增值服务而存在的，也是AC区别于其他系统开发公司的差异化服务。“巧克力涂层”可以增强AC的品牌感染力，帮助系统开发类项目确定较高的价格。
当时的我也不由得感叹“这世上精明的人真多”。
AC有着其他精品类管理咨询公司无法效仿的独特商业模式。
品牌感染力方面，AC或许比不上麦肯锡公司和BCG，但是在销售和签单方面，AC可以说比麦肯锡公司和BCG厉害。
入职AC3年后，我晋升为合伙人。
对管理咨询师来说，其中一个目标就是晋升合伙人。
多数管理咨询公司都采用合伙人经营模式。
被称作“合伙人”的管理层共同出资，作为共同经营者一起管理和经营公司。在管理咨询公司晋升为合伙人，相当于在普通公司晋升为董事。
晋升为合伙人就意味着作为“伙伴”得到认可，也意味着管理咨询师的成功。
成为合伙人就仿佛加入了“会员俱乐部”，是资深管理咨询师身份的象征。
当然，晋升为合伙人的要求也非常高，需要得到世界范围内所有公司的资格审查和认定。尤其需要和海外公司的高级合伙人进行多次面谈，高级合伙人需要严密地考察和判定晋升对象作为经营管理的“伙伴”是否合适。
最近，不再采用合伙人经营模式，而以公司形态存在的管理咨询公司也开始增多。在这类公司中，虽然有公司保留了合伙人的职位，但这里的合伙人和合伙人经营模式下的真正意义上的合伙人完全不同。
在转行到管理咨询行业后的第七年，我终于达成了晋升为合伙人的目标。
不过，现在回过头去看，成为合伙人并不是终点，而是一个全新的开始。
第3节 加入博斯艾伦咨询公司
冒着风险换到新环境
晋升为合伙人后，我负责的项目越来越重要，工作繁忙，但也一路顺风顺水、渐入佳境。AC的咨询团队也扩展到了70多人，每个员工都和预期中的计划一样被培养和成长着。
但与此同时，我的内心深处并没有感到充实。
内心里不断出现对自己的疑问：“作为管理咨询师，难道到这一步就结束了吗？难道不应该成为像堀纮一那样真正的管理咨询专家吗？”
在AC，没有因为签不到项目而烦恼的问题。但同时我感受到，在这样舒适的环境中待下去，绝对不可能成为像堀纮一那样充满个人魅力的真正的管理咨询专家。
就在那时，在BCG一起共事过的前辈西浦裕二邀请我一起吃饭。
当时，西浦裕二担任着BAH东京公司的副社长。
在第1章中我也介绍过，BAH是管理咨询领域的名门，是M+3B中的一员。
在BCG的时候，我并没有和西浦裕二一起担任项目负责人。但我知道西浦裕二是以精明而著称的管理咨询师。
见面后，西浦裕二开门见山地问我愿不愿意去BAH。
当时，BAH希望扩展东京公司，而且专门在寻找擅长处理制造行业等领域的合伙人。而我正是合适的人选。
我犹豫不决。在AC绝没有让我不舒服的地方，而且工作上还得到同事们的照顾。BAH虽然在美国是知名的管理咨询公司，但是在日本的知名度并不高，如果我选择加入BAH，那么还能像在AC一样有稳定的客户和稳定的项目吗？
最终，我放弃舒适，选择进行一次冒险，加入BAH。
背靠大树好乘凉，但如果总是依赖公司的名气，那么自己想要成为专业的管理咨询师的愿望估计很难实现。
为了离我理想中的“真正的咨询专家”再近一点，我决定把自己重新置于严酷的环境中。
战胜“没有业务”的第一年
虽然我已经做好了心理准备，但是加入BAH的第一年，因为没有业务，我过得非常艰辛。
在AC总是有源源不断的项目签约，但是在BAH却毫无动静。虽然我有一定的心理预期，但对于当时的现状和自己的无能为力还是感到非常震惊。
第一年，我基本靠着从认识的朋友那里签到的一些小项目和美国总部直接给过来的外资客户项目“养家糊口”。
第一年结束的时候，BAH日本公司的社长与我面谈，他对我说“非常遗憾”。
我心里想：我可不想被你这个社长说没有努力提高BAH在日本的知名度。但是这一年没有好的业绩，确实是事实。
我自己也很郁闷。说实话，我并不是什么都没做。我与曾经的客户们联系，进行客户关系维系和新的销售，还出版了一本书，借此“推销自己”。
在BCG的时候，堀纮一曾告诉我：“书就是自己的名片。”
如果把只印着名字的名片发给客户，客户不会记住你。如果通过写书表达自己的主张，就会给读过自己的书籍的人留下印象。
书的效果非常好。杂志的采访和演讲的邀约慢慢多了起来。这样的状态，也带来了很多客户和项目。
到了第二年，我开始有做不完的项目。
第二年结束的时候，社长面带笑容，对我说的话变成了“非常开心”。
得到两位外籍合伙人的帮助
在国外，有很多合伙人能帮上大忙。
一位是BAH芝加哥公司的保罗·安德森，他是汽车行业的管理咨询专家，其温和的性格得到了很多人的尊敬和爱戴。
在我开发某日本汽车厂商客户的时候，利用他的人脉关系联系到了客户的经营管理层，他还从各种各样的角度给了我很多建议。
还有一位是BAH伦敦公司的基斯·奥利弗，他是供应链管理（以下简称SCM）领域的咨询专家。
他不是那种在麦肯锡公司和BCG常见的学者型咨询师，他熟知企业业务现场的实际情况，是扎根于实际业务的管理咨询专家。
没有这两位前辈的帮助，我不可能签下日本客户的大金额订单。由此，我深切地感受到一个公司的全球业务网络的重要性和优势。
尤其是基斯·奥利弗，为了仅汇报一个小时的提案，他专程从伦敦来到日本好几次。他丰富的管理咨询服务经验和高超的管理咨询服务水平，在我提案和签约的过程中发挥了巨大的作用。
以名气作为名片
基斯·奥利弗非常喜欢日本料理，他来日本后，我带他去吃了寿司和天妇罗。吃着高档的寿司，蘸着香喷喷的酱油，基斯·奥利弗给了我这样的建议：“想办法打出自己的名气。以名气作为名片。”
基斯·奥利弗在欧美国家是公认的供应链管理咨询第一人。
他以供应链管理咨询专家为目标，不断精进自己的技术和提升自己的水平，最后成为该领域内无人不知、无人不晓的专家。
我自己并没有打算成为某个领域的专家。我想成为“心中有经略，胸中有经纬”的全能咨询顾问，不管面对什么样的客户、什么样的课题，我都能给出合适的咨询建议。
但是，通过与基斯·奥利弗相处和沟通，我意识到“名气”的重要性。
他告诉我，如果想要作为咨询顾问长久发展下去，首先打出自己的“名气”非常重要。
各地区分公司无法独立经营
BAH非常重视公司内部的全球合作。
当与重要客户谈判的时候，公司会集合全世界合适的精英组成全球性的服务团队来应对客户。
对全球化的客户来说，这种做法可以提供更加专业和更加优质的服务。这种做法也使公司更能得到客户的信任，在这个意义上讲，这样的做法是非常有效果的。
但是，这样的做法也存在问题。
公司把重心放在可以组建全球*服务性**团队的大型客户身上，却会忽略世界各地分公司所开发的本地客户。
当然，公司重视全球性大客户没有任何问题，我也赞成这样的做法。但是，公司不应该忽略各个国家和地区的本地重要客户。
有很多客户虽然在全球没有什么名气，但是在自己国内却是非常有实力的优质企业。在全球性大客户和本地客户之间取得良好平衡，才是真正的全球化。
但是，事情并不如我希望的这样。
当东京公司希望开发自己的目标客户时，公司首先需要得到美国总公司的审核。也就是说，开发客户的决定权并不在东京公司，而是在美国总部。
我认为这样的做法其实破坏和动摇了“合伙人关系”的基础。
如果各个国家的分公司没有决定权和自由度，是没办法进行独立经营的。
对此，我感觉特别不舒服和反感，有一种不被信任的感觉。