从只有一个产品、一条生产线、借贷3万美金的艰难初创，到成长为名副其实的“清洁之王”，在创始人倪祖根的带领下，莱克电气通过以电机为核心的技术创新，深耕客户需求，建立起强大的品牌帝国。26年来始终立于时代潮头，奔竞不息。
“洞察市场先机、抢占技术先手”，“创新科技引领未来、创造需求促进发展”，把握消费升级和技术进步两大趋势，建立“两先两创”的管理体系，是莱克电气实现卓越绩效管理的不二法门。
近日，莱克电气董事长倪祖根走进吾道书院课堂，立足莱克的发展历程，围绕企业的关键成功因素和企业家精神进行主题授课。
现将课程内容整理如下：
1
企业关键成功因素
一、以产品为核心的四大重点战略
综合诺基亚的没落和苹果的崛起来看，产品是企业核心竞争力的关键所在。
1.构建客户思维和利他思维。
什么是客户思维？具体表现在通过市场调查抑或自我洞察，挖掘客户需求，抓住其中的一两个关键痛点，为客户创造价值。创业初期，我在拜访客户这件事上花费了1/3的时间，就是为了从全世界了解市场的需求，进行更好的产品开发。
无论从事B2B业务，还是消费品生产，都应对客户进行研究。如何满足各类客户的核心需求，是经营领导团队所要解决的关键问题。
而所谓的利他思维，指的是产品的定价要保证客户的利润。莱克早期以家用吸尘器的ODM（原始设计制造商）出口业务为主，树立了“为客户创造价值”的经营理念，简单来说，就是保证客户能赚钱，企业才能挣到钱。如果客户购买了我的产品，按照我的定价挣不到钱，交易便无法实现。
因此，产品应采取“倒推报价法”，由市场倒推定价，再经研发控制成本。在莱克推出第一款产品的时候，国内出口吸尘器的单价约为32美元，而莱克基于品牌定位确定了35美元的产品报价。这意味着我们不仅要通过技术创新增加产品的附加值，还要设法降低成本。作为创始人，我走进集装箱里测量尺寸，通过改良设计最大化地降低包装成本，使每台吸尘器减少了1.5美金的设计成本和0.5美金的运输成本，获得了更高的产品毛利。
在过去的26年里，莱克能与众多客户建立起长达十数年的合作关系，靠的是什么？靠的就是莱克的产品定价能让这些企业活下去、挣到钱并最终打败对手。因此，能够通过供应产品帮助客户实现生存和盈利，是培养品牌长期忠诚客户的关键。
2.构建差异化竞争思维。差异化竞争涵盖两大原则：
一是对立原则，以可口可乐和百事可乐为例。针对可口可乐更早进入行业，且覆盖全美各大城市的市场局面，百事可乐反其道而行之，打造“新一代的选择”品牌定位，布局乡村市场，最终实现对可口可乐的追赶和超越。
在切入市场的过程中，莱克电气采用了相似的策略。有别于聚焦大众消费群体的跨国大公司，作为专业化的中小型企业，莱克选择抓住中高端消费者、打造高端品牌定位，取得了市场的快速突破。
二是错位原则，即是定位的高度错位。作为后进者，实现全面赶超是极为困难的，但可以选择“避其锋芒”，抓住一个方面，创造自身的局部优势。
以莱克的净水机业务为例：尽管当时欧美品牌已经占领了全球的净水机市场，但我们通过调查发现，中国等发展中国家的水质现状和净水需求和欧美发达国家存在显著差异。基于此，莱克研发了世界上第一台集高端台式设计、Ro反渗透膜过滤技术、智能化水质监控三位一体的智能净水机，利用独一无二的技术优势，快速打开市场。
3.洞察需求，抢占先机。进入业已成熟的产品市场，离不开新产品和新技术的独创。
首先，不考虑产品的客户价值，一切等于零。众多创业公司难于脱颖而出，其根源就在于盲目强调技术和盈利，而没有帮助客户解决问题。
其次，在洞察客户需求的基础之上，通过技术创新抢占先机，领先一步迈入短期内没有竞争的市场，实现业务的高速发展。依赖“跟风拷贝”和低价竞争，或许可以实现短期盈利，但最终会被市场淘汰。
2011年，我们研究发现，中国家庭普遍使用地板装修，传统适用于欧美家庭地毯的吸尘器不能有效去除地板污垢，且存在噪音弊病。针对这两个消费者痛点，我们研发了自主品牌的第一个创新产品——具有擦地功能的洁旋风系列吸尘器。依靠这一杀手锏产品，莱克从原来的不知名品牌，在短短两年内跃居国内吸尘器市场占有率第二位。
最后，如何巩固企业的战略先机？以长城汽车为例：在轿车行业的发展颓势之下，长城汽车果断抓住机遇，聚焦10万级SUV，切入没有竞争的市场。通过不断的产品迭代和产品延伸，巩固品牌的客户人群，提升了应对竞争和风险的能力。
4.构建竞争优势。抢占先机之后，所要做的就是以速度制胜，扩大战果、构建壁垒，形成核心竞争力。
一旦在某个领域掌握先机，产品迭代和产品线布局必须快速跟进，通过自主研发和创新，延长竞争对手“拷贝”产品的时间差。接下来，通过产品线和渠道的布局，扩大战果、构建壁垒。形成品牌壁垒是一个长期过程，核心依然在于满足用户的一两个实际需求。
自创立以来，莱克始终没有偏离以电机为核心技术的发展战略，要求任何新品的性能指标都要遥遥领先于市场同类产品。与此同时，我们坚持以电机技术为核心实行多元化发展，先后进入园艺工具、空气净化器、净水机等领域，衍生了产品品类，打开了新的市场空间。
面对竞争，企业应当迎难而上，在经营好现有业务的基础之上发展新的业务。一方面，要攻坚克难，越难到手的业务，也越不容易失去；另一方面，要持之以恒，为长远的发展打下基础、形成战略。
二、以结果为导向的三大管理要点
战略是关于客户、产品和经营等方面重大的方向性问题，而管理则是为实现战略目标所做的具体事情。
1.执行坚决。
其一，实现例行事项标准化、流程化、自动化。总结成功经验，形成由全体员工严格执行的书面规范，并通过及时汇报帮助领导者更好地做出决策。
其二，明确战略目标及实现目标的措施方法，在管理层面，对组织结构、职能分配和目标设定实施跟踪、检查、考核；在日常工作中，对目标、过程和结果进行全程管理。
其三，对于结果，实施全程跟踪管理。执行难以到位是管理过程中的最大痛点，企业只有建立一套完整的方*论法**，才能保证管理结果的持久。
莱克实行三级检查确认制，由当班员工、检验员工和厂长共同确认产品质量，并加以可靠性试验，实现全过程的标准化管理。执行坚决有赖于细节到位，细节管理的能力是企业竞争力的重要组成部分。
2.全员经营核算。
在莱克电气，凡是利润中心的单位，都作为利润部门来核算：销售部门有超过10个的分子系统，结合成本标准和销售价格，对每个人的利润进行独立核算；而在生产部门，通过核定成本费用及劳动者创造的附加价值，对投入资本和产出价值进行量化。
通过方方面面量化的经营核算，莱克一方面实现了数据的公开透明，将电机厂一分为三，促进内部的良性竞争；另一方面基于审计的控制点量化，保证了生产的风险防控。
更重要的是，经营核算使得每一个经理人明确自身工作的不足，进而鞭策员工自我进步，优化企业用人结构。
3.持续改善。通过数据的透明化，对计划、过程实行检讨、分析和持续改善，不断提高自身的经营能力和管理水平。
三、现金流是企业良性发展的基础
1.企业必须盈利。综合考虑市场和成本，获得合理的产品定价，是盈利的基础。
利润目标的追求是企业生存与发展的一个基础问题。什么才是高质量的利润？如果企业通过“费用资本化”操控利润而缺少现金流，那么它创造的实际上是虚假利润，整体要向银行支付更多利息。
一旦企业片面追求消灭对手、攫取市场，放弃利润预算，在后期则难以实现涨价及获利。品牌在客户心目中的地位一经确立便难以改变，所以如何在初期合理定价，并坚持通过创新追求高质量的利润，是企业必须解决的根本性问题。
2.发展基于产业链。对于中小企业来说，宁愿慢一点，也应先积累财力、打好基础。任何行业的高利润周期一般不会超过三年。如果没有“独门功夫”，也不具备行业高位的经营水平，那么随着供大于求的市场局面形成，企业的盈利能力也将降至谷底。
另一方面，高负债经营势必降低产品利润率，带来沉重的债务压力。因此企业必须积累自有资金，方能提升应对重大危机的能力。
3.扩张量力而行。收购兼并不仅要从企业财力出发，还需要考虑企业文化融合、经营管理输出、人才培养速度三大方面的问题。
四、企业文化和干部队伍建设是企业长久稳定经营的基础
1.倡导一种文化，用价值观统一员工意志。通过日常事务中的反复强调，加深员工对企业文化的认同，并坚持立场鲜明、公开透明、一视同仁的批评原则。身为领导者，更应以身作则，自上而下地形成统一价值理念。
2.建立一支队伍，核心在于干部的自主培养。一味地外招人才，将引发破坏团队氛围的恶果。人才培养是一个长期的过程，唯有大浪淘沙，才能留下无论遭遇怎样的困境都能坚持下去的可用之才。
一张白纸可以描绘成美丽的书画，大学生极易通过教育训练营成为企业的中层员工。因此，用人应重视潜质，我坚信人的能力是“练”出来的，努力比能力更重要。在工作中，应用人之长、避其之短，注重授权与控制相结合、使用与教导相结合，实现人才逐步成长。
2
企业家精神
1.明志。成就事业，必须胸怀一定的精神和信心，树立一定高度的理想和目标。如果仅仅为了牟利，企业一般无法走得长远。除了理想，企业家还应具有牺牲精神。因为经营企业本身是辛劳而无味的，如果心中没有热爱和兴趣，是难以坚持下去的。
以我自身为例，创业之初，我对洞察消费者需求以及设计产品怀揣极大的兴趣，确立了成为本行业世界第一的理想。而到今天，我有志于打造属于中国的高端品牌。在我看来，中国企业并非没有能力做到这一点，但太多人只想走捷径、挣快钱，脱离了国际品牌应有的发展路径。
2.博学。一个人通过学校学习获取的知识是有限的，而世界的变化发展是无限的，唯有通过终身学习，才能丰富知识、开阔眼界，跟上时代的步伐。
从自学工业自动化控制、毛*东泽**思想，到学习日本企业的质量管理和精益生产，以及广泛涉猎各大经营管理和市场营销理论，我至今仍未停止学习，唯有学习才能带来切实的提升。
3.践行。学习的目的在于应用，理论只有经过实践，才能真正上升为自己的东西。
经营管理本质上也是一门实践。在实际工作中边学边练，以实践提升理论，再以理论指导经营。只有将基本理论和市场环境、竞争对手、产品特性等要素结合起来，才能真正开拓出属于自己的品牌打造之路。
4.弘扬正气，建立企业文化。作为领导者，必须以身作则、言传身教，带动团队氛围正向发展。
员工能够为了同一个目标全力以赴，有赖于共同理念的支撑。企业文化应注重中西融合、情理兼备，将中西方的管理艺术融合起来，实施有人情味的规章管理。
5.专注本业，心无旁骛。对于资源、财力和管理能力有限的中小型企业来说，首先应“干好一件事情”，做精做强本业，再考虑更远大的资源发展。将精力聚焦本业，方能紧跟市场、实现及时的产品迭代。
6.企业经营“道与术”的辩证法。对于企业来说，经营是道，管理是术；战略是道，细节是术；文化是道，流程制度方法是术。道与术，两者互为表里、缺一不可。
先抬头看路，再埋头干活。明确自己的理念极为重要，当“道”与“术”烂熟于心，自然可以实现企业的稳健发展。
3
导师学员精彩问答
江苏久诺建材科技股份有限公司董事长 王志鹏
王志鹏：对于人才，尤其是空降的核心高管人才，如何进行有效地管控？
倪祖根：首先要自主培养团队。当人才进入团队以后，在管理理念、管理流程、管理方法上与之进行经常性的沟通，帮助人才成长提高。
而对极少数的外来人才，首先进行价值观教育，按时给予评价和反馈。外来人才往往需要一定的时间来适应业务，在此过程中，当他不在领导视野内而能尽职尽责的工作态度是最重要的考量标准——努力和责任感比业务能力更加重要。
南京展拓消防设备有限公司董事长 张爱玲
张爱玲：您刚才提到，客户思维在于帮助客户解决一两个关键问题，那么如何了解这一两个问题的具体情况呢？
倪祖根：通过洞察市场我们不难发现，每一个产品都是有缺点的，这些缺点就是客户的需求。用户最关心什么？我的产品的价值点在哪里？竞争对手又是什么样的？我如何通过创新获得对手不具备的长处？通过解决这些问题，打造产品的客户价值，明确超越对手的发展方向。
江苏量为石科技股份有限公司董事长 石伟伟
石伟伟：在企业内部，如何选择合伙人？莱克有着怎样的方式方法？
倪祖根：在人才成长的过程中，应着重观察他们的潜质和态度。建设企业团队，无法通过一个面试做出选择，而是经过长期的培养、观察、提拔一步步发展起来的。另一方面，建立起绩效考核和激励机制，让他们感到自己的付出有所回报，真正为企业留住人才。
以上部分内容根据现场录音整理，未经本人审阅
文：孙苏豫 摄：李杰梁