从事供应链工作最大的体验和感受应该是：在供应链中整合资源，将资源效用最大化。
在开始前，让我借用经济学家薛兆丰老师的两个小案例，来讨论一下资源效用问题。
案例 1：火车经过村庄时，驶过一块农地时，火车发出的火星会烧掉农夫堆在车道旁的亚麻。农夫找到法庭，要求火车公司赔偿它的损失，如果你是法官，你会怎么判？
案例 2：两个相邻的农户，一个养牛，一个种小麦。养牛的那家，他的牛会闯到隔壁的小麦地里吃小麦，种小麦的农户找到法庭，要求养牛的赔偿他小麦的损失，如果你是法官，你会怎么判？
不同的法官可能会做出不同的判罚，有的会判赔偿，有的会不判，让农夫自己换个地方放亚麻。对于牛吃小麦案，会让养牛的将卖牛的收入分一部分给种小麦的。
这不同的判罚取决于你的视角，是从局部还是整体看。
从局部看，似乎损坏要赔偿，以维持公道；
但从整体看，要以双方的总得失来衡量，让哪一方让步的损失最小，或者说成全哪一方可以获得对双方而言最大的权益，就成全哪一方。
这后者的总得失计算，所计算的就是供应链成本。
我们来做一个假设，如果火车公司与农户背后是同一个股东，如果养牛的与种小麦的背后是同一个庄园主，他会怎么做选择？
这同一个大股东，同一个庄园主，我用一个词来统一代表，就称之为「链主」吧，供应链的总成本或总收益的承担者。
下面我们以链主的身份来回顾这两个案例：
第 1 个案例，以链主的角度来看，要避免亚麻被火车溅起的火星点着，无非有两个选择，要么是火车改道，要么是农户换个地方堆放，很显然链主会选择后者，因为后者避免意外发生的成本更低，让火车改道则成本大到难以想象。
第 2 个案例，从链主的角度来看，让不让牛吃小麦，就要看哪种情况的整体收益更高。如果吃掉的小麦可以卖掉 1 千元，但是当成牛的饲料，最后通过卖牛获得的收入远远高于这 1 千元，那就该允许牛去吃小麦，如果这家的麦子特别好，吃了它牛可以多卖 2 千元，那么就可以让他们两个自己商量出一个介于 1 千元与 2 千元的任何价格，这个成交价不论是哪个价格，都比禁止牛吃小麦的决定更有利。
这两个案例分别代表了两种情况，案例 1 讲的是如何避免损失的，对应于我今天要讲的供应链成本最小化；案例 2 是如何将收益最大化，对应于供应链收益最大化。
上面案例中的火车公司与农场主，还有两个相邻的农户，都可以视作一个小小的供应链。存在的一定是合理的，反过来讲，不合理的迟早会被淘汰，一条供应链如果没有将资源效用最大化，这条供应链的存在价值就要带个问号。
我们这样的链主视角，放大一点尺度，就能看到一些趋势的变化，什么是暂时现象？什么是必然发生的趋势？
就拿马路上跑的汽车来说吧，汽车的生产是一条很长的供应链，从设计，到生产汽车的各种不同部件的中间厂商，再到销售，这是一条超级长的供应链，而且产值也是巨大的。但是，这条链正在发生巨大的变革。
这个变革要回到 100 年前关于汽车动力的两种工艺路线说起：
一个世纪前，当刚有汽车时，有关汽车的动力就有电能与化学能两种模式，事实上电动车比烧油的化学能车出现得更早，后来只是因为成本的原因放弃了，成就了现在的燃油车。
于是，用燃油作为动力驱动一直沿袭到现在。从供应链的角度看，到底哪一条链能成为未来的主流范式，判断的着眼点也是整个供应链的成本。用一个统一可量化的标准来讲，就是行驶百公里的能源成本，以前是油的成本更低，即便它的污染更大，因为电动车的成本高出不是一个数量级的，所以电动车这条供应链就被放弃了。
现在这条链又重新启动了，因为以特斯拉为代表的电动车，通过技术的突破和生产效率的大幅提升，将电动车的成本做到非常有竞争力了，所以电动车取代燃油车是一个必然的趋势。而过去的 2019 年，中国的电动车都难以生存下去，恰恰是因为靠补贴获得的暂时性供应链成本优势是暂时的。现在补贴没了，供应链没有完成生产率提升基础上的成本下降，所以绝大部分国产电动车难以维持下去了。
综上所述，供应链视角回答的是这样的一个问题：作为一条完整的链，有没有在资源整合上做到极致？
刚才举的汽车产业这条链，大家也许觉得有点太过宏大，下面我就讲讲自己经历过的单个企业的案例。
我曾主导到一个生产力项目，其中的一个案例涉及生产厂家、物流与客户好几家，我将交易的流程画了下面一张简图。
上半部分是供应链成本整合前的情形。生产企业从供应商那里以 10 元一个的单价购买托盘，在完成成品生产后，将成品放在托盘上交由物流公司运输到客户端，在客户将货物传送到自己的车间工作台后，托盘便失去了作用，由于托盘体积大，客户会定期将托盘作为废品卖给回收商。因为是废品的变卖，客户卖废品的所得低到忽略不计，就这样每周都有成千上万只托盘从供应商处购买，经过运输、卸料、使用后的堆放，再到变卖，周而复始，一年沉淀了可观的托盘成本。
后来我们在生产力项目上，专门研究了降低托盘成本的方案。有人提出了一个将成本锐减一半以上的方案，新的方案是这样的，生产企业便委托物流公司从终端客户那里回收托盘，考虑到托盘运回会产生每个 0.5 元的运费，生产企业以每个 2 元的价格付费给物流公司，这样生产企业虽然在单个托盘上将成本从 10 元变成了 12 元，但由于可以多次回收使用，在采购量上降了 80%，就这样一年节省了好几百万的托盘成本。对于物流公司，则多了一个生财的机会。对于客户，也得到了废品被及时拉走的周转空间。
也许你会问，这样供应商不是亏了吗？
是的，但是从供应链的角度，这个新的实践通过减少资源消耗的方式给下游提供了价值。
反过来讲，供应商的财路是基于资源浪费式使用的方式存在的，这个业务模式的可持续性本身就是一个问题。有关产业链中的价值定位，我会在后面的模块中深入展开。
通过这个案例，我们看到了供应链整合的价值，其关键思路是以链主的视角看整体交易。那具体如何看呢？下面介绍一下本讲的实操工具，机会收益成本分析法。
将整个价值链的成本摊开来，当机会收益大于机会成本时，就会创造出有价值的供应链整合；反之，就是一种无效整合。我们还是通过案例来讨论。
可以看这样一张案例的汇总表，每个案例都有解决方案以及背后的价值逻辑：
第 1 个案例是我十几年前主导的一个基建招标项目碰到的情况。在核算每个投标者的标书后，我们并不是直接授予报价最低的那家，而是在此基础上审阅有没有进一步降价的空间。审核到最后，发现中标公司的报价明细中列了 50 万的保险费，而其他几家相应的保费只有 20 万，进一步分析，发现这家中标的公司因为资产规模不够大，它的保费费率比较高。
于是，我们就想到了一个方法，保险费从对方的报价中去掉，改由我们甲方自己来投保，由于我们公司是全球购买保险的，我们可以以全球资产作为计算保费的基准。同样的工程安装一切险，我们自己买的保费只有 5 万。这个案例的机会成本是多付的 5 万元保费，机会收益是总造价上 50 万的节约，从 50 万到 5 万，这一项就省了好几十万。
平时的采购合同中，一般的原则，也就是我第十二讲中提到的快思考逻辑，业务部门会不假思索地认为保险费得由负责建造的乙方承担，但从供应链的角度思考，乙方多付的成本最后都会加到甲方的头上的。
这个案例背后的价值逻辑就是：让具有规模成本优势的一方来买单，可以降低交易的总成本。
第 2 个案例，是我早期做业务碰到的情形，我所在的进出口公司介于厂家与外商之间，外商为了减少他在新泽西的仓储成本，会控制订单数量。有一回做一单涂层衬衣，用到了一种很贵的涂层化学品，这个化学品调试合成后，一次可以做 1 万件衬衣，但客户却只下了 5 千件的订单。当我了解到客户 2 个月后会重复再下 5 千件订单时，就做了一个整体测算，客户端一次下 1 万件，多付的仓储费合到每一件上会多出 1 元钱，但是若将产量扩大一倍，化学品的染料成本每件可以降低 5 元钱，于是我就以降价 2 元钱的提议让客户改下 1 万件的订单，每件我帮公司多赚了 3 元钱的利润。
这个案例的机会成本是为说服客户加量的 2 元钱 1 件的让利，机会收益是工厂端每件 5 元的降价。这个前后端的供应链整合，其背后的价值逻辑是：能有效减少资源消耗的整合一定会带来获利空间。
第 3 个案例，供应链金融，这个案例取材于一次与供应商的艰难谈判，双方就因为每件 2 元的价格差异无法达成一致，我们在做最后一遍价格核算时，发现供应商的报价清单里有一项，每件 6 元的利息成本。仔细一看，对方因为规模小，无法在银行拿到融资，为了做我们的项目，老板从他的私人圈子里以 12% 的利息拆借了资金来购买原材料的。
于是，我们想出了一个方案：由我们与供应商和银行一起签个三方协议，将我们公司还未用完的授信额度让度给供应商使用，并以我们的应付款作为质押。这样银行既不用承担风险，还额外多做了一笔业务。我们也没损失什么，没用足的额度不用也白白浪费，而且我们的应付款本身就是要付给供应商的。只是本来要 2 个月后支付的，现在早付了 2 个月而已。而对于供应商，则可以省掉一半的银行利息，利息从 6 元一件变成了 3 元一件。本来无法成交的拉锯谈判，现在不但成交，最后省下的 1 元利息成本，我们还分得了 0.5 元。这个三方协议促成了一个三赢的成交方案。
这个案例，机会成本是 0，而机会收益则是每件 0.5 元的降价。当然，更大的收益是将一桩本来做不成的业务给做成了。这个案例背后给我们展示了这样的一条价值逻辑：释放闲置的资源是无本万利的好生意。
综合来看，这三个案例的机会收益都大于各自的机会成本，而本质上背后都有各自的价值逻辑所支撑。
总结一下本讲的内容：
我们从 2 个有趣的案例出发，火车公司与农户、卖牛的与种小麦的，从这两个案例中看到了一个「局部」与「整体」的矛盾，当我们以「链主思维」的思路来分析，眼光就从局部移到整体，能将供应链成本整体下降的方案就一定是一个好方案，这也让我们进一步思考这样的一个问题：
供应链的博弈是不是总是一个零和游戏？
答案是不一定。损失避免或者盈利创造最大化的资源整合方案，就可能创造出 1+1>2 的双赢结果。
从链主视角的思路出发，我给大家介绍了一个机会收益成本比较的工具，通过三个具体的案例，看到机会成本与机会收益是怎样在供应链的各方中移动变化的。而一个机会收益大于机会成本的方案，一定是有资源更有效利用的价值逻辑作支撑的。
最后用一句话总结本讲的内容：整体可以大于局部之和。
