序
得不到“体制”的承认并受到不相信本国技术态度的质疑，使市场业绩成为沈机证明自己的唯一途径，但这恰恰就是成就“i5”的力量，因为赢得市场份额本来就是证明技术是否“先进”的唯一标准。
1、“孩子们”的创造性
用文字表达出来的“风险巨大、困难重重”的技术研发过程，对上海团队的年轻工程师们来说，其实是一个欢乐的过程。关锡友屏蔽掉了“上面”对朱志浩的压力，而朱志浩又屏蔽掉了关锡友对上海团队的压力，于是年轻的工程师们并不知道体制的压力、关锡友的焦虑和朱志浩花光钱时的困窘，他们只是做着技术，而且越做越欢乐。由于关锡友和朱志浩经常称他们是“孩子们”或“小孩儿”，所以我们也沿袭一下这种叫法。
上海团队从组建开始就形成了一种“老师带学生”或“师傅带徒弟”的工作模式。在这个正式名称为“沈阳机床（集团）设计研究院有限公司上海分公司”的地方，没有什么规章制度，没有单一的分工标准，可能连公司的岗位设置都是因人而异的。
用朱志浩的话说，这是一个“无为而治”的地方。唯一的组织原则就是团队的目标：把数控系统做出来。
不过，到2012—2013年，随着最艰难的技术工作相继完成，“孩子们”也松了口气，于是他们出现了扎堆生孩子的情况（当然，生的是更年轻一代的“孩子们”，哈哈哈），请假的情况增多了。于是，朱志浩干脆让工作时间更有弹性，但在这种管理方式下，“孩子们”却表现出极大的创造性。
还有一个“很有意思”的小伙，向朱志浩提出别考核他了，因为他的孩子马上要出生了，他要给家庭一个保障。他说，该做的事情他都做，就直接告诉他一年给他多少钱，考核对他没有什么意义，奖励机制也不要。朱志浩就让他在家里工作，薪酬自己提——“其实他也没有多要，按照绩效考核他也能拿到这些钱。他在家里也是很尽心尽力地在做（在家抱着孩子天天脑子里想公司的事），他现在也对机器人感兴趣，就给他也搭了一个平台做机器人的底层算法。”上海团队的很多人都不是在一个体系下考核的。
有一位骨干因为老婆孩子移居澳大利亚就提出辞职。朱志浩不想让他走，但关锡友劝说放了他——留的住人，留不住心。他辞职走了，但是今天仍然在为上海团队工作（当然是通过网络远程联系）。就是他，开发出来把作业计划、生产调度、设备管理、成本核算等信息系统全部集成在机床上的算法和软件。
2、能倒咖啡的机器人
大约是在2014年晚些时候，上海团队中一位学软件的小伙子向朱志浩提出想辞职。朱志浩问他为什么，他回答说是看不到前途，想做点新的东西，但是也没有想好做什么。他家里条件很好，说想先休息一段时间，以后读个MBA后再想想做什么。朱志浩告诉他：“你回去先想一个星期，然后告诉我你是不是决定走，再告诉我你想干什么、未来做什么有意思。”
过了一个星期，小伙子告诉朱志浩还是想走，并表示觉得做机器人可能有意思。朱志浩就说：那你再回家待一个星期，告诉我如果你做机器人，你会怎么做，拿一个方案出来。”又过了一个星期，小伙子又告诉朱志浩他想如此这般做机器人，但是还想读MBA。
朱志浩答复，你就在这里做机器人；读MBA可以，拿到学位公司报销学费，拿不到就自己掏钱。小伙子说行，但有一个条件，就是不能干预他的工作，还要保证费用。朱志浩给了他300万元研发费。他还想要人，朱志浩说：人别想，自己找人去。
半年后，上海团队的第一个机器人诞生了（可以操作煮咖啡并送到客人手中）。一旦突破，上海团队在不到一年的时间，就自主研发出用于生产的机器人，开始在试验车间内与机床配套完成自动化连续加工的测试。
机器人项目之所以能够在短时间内开发出来，其实是因为底层技术已经存在（还是运动控制系统技术），与团队在五轴数控系统上的突破有关，只是需要有人专注于做这个。数控系统与机器人在运动控制的底层是相通的，所以上海团队开发的“i5”数控机床和机器人可以共享同一个底层运动控制系统或实现无缝连接，这样组成的生产线可以更加默契和流畅，产生外购机器人所达不到的效率。
机器人项目本来没有人安排，是朱志浩挤出其他资源做的，他也没告诉沈机，怕那边给他下任务和指标。不过，2015年上半年，朱志浩看到关锡友因为一些体制上的事太郁闷了，就想让他兴奋一下——“我说给你看点好玩的东西吧，他一看就来劲了。”
不久，关锡友就把那个能倒咖啡的机器人搬回沈阳了，估计他没少对来访者炫耀一番。
3、把董事长看呆了
朱志浩在最初几年里不愿意招收女生，但后来两位小女生改变了他的看法。
一位是浙江大学数学专业毕业的硕士，居然能在试验车间的机床旁边趴上一天去观察，后来被美国一个好大学录取也没去。
另一位是同济大学机械学院博士毕业的小女生，学的是工业服务，2011年加入上海团队后（2010年曾在此实习）因工作需要就去做插补算法，而且因为用心就做进去了。公司买了一台美国的激光检测仪器，让她去做测试。这位小女生在使用这台仪器的过程中经过琢磨发现了点儿什么，就告诉朱志浩说，那台仪器的算法好像能够倒推出来。朱志浩让她试试看，结果她真的把仪器的算法给倒推出来了，受这种算法启发，当时正在解决机床加工精度问题的几个“孩子”就开发出来一种双向补偿算法。他们没有想到，就是这种算法让大吃一惊的关锡友最终相信数控系统做成了。
回到2013年8月末，一位国家领导人要到沈机视察。沈机为迎接这次视察决定展示采用自己数控系统的机床，关锡友亲自在现场做测试。关锡友回忆说：当机床开始加工后，“我一看那机床我自己就傻了，我说俺这机床有这么好的精度吗？”（别人的形容是“把董事长看呆了”。）
当时加工精度达到正负3个μ之间。关锡友在车间干过10年，他一直最头疼的就是精度问题，怎么整都整不好；与国外竞争也吃亏在这里，日本机床的加工精度是正负5个μ之间，但中国机床就是不行。要知道，精度达到正负6个μ之内的机床已经属于西方对中国严密*锁封**的范围。
4、“你们做了一个伟大的发明，你们知道吗？”
面对关锡友的质疑，现场操作工人有点“炫耀”地告诉他说，这个系统的运动补偿是自动的（其实就是双向补偿）。关锡友不相信：“我说这不可能，这个怎么可能是自动的呢?!然后，我就给老朱打电话，我问这个误差补偿算法谁做的，他说是4个小孩儿做的。”
于是，关锡友立刻让“4个小孩儿”从上海坐飞机到沈阳来见他，第二天晚上请他们吃饭。
席间，关锡友问他们怎么做的：“他们说不知道啊。我说你们跟谁学的，他们说跟谁也没学，也不知道老外的算法是咋弄的。我说你们怎么就认为这样可行，他们说我们认为也可能行。我说那也可能不行啊，他们说那就不知道了——他们说不知道啊！”
然后，关锡友就继续深入地问他们：这套技术是不是意味着我们机床的导轨丝杠可以是不规矩的，仍然可以达到这么高的加工精度？“孩子们”回答说是。
关锡友差点没跳起来——“我说你们说啥?!后来，我就开玩笑说：你们做了一个伟大的发明，你们知道吗？后来，我做了大量的实验，结果是这样的。”
当时也许是被关锡友的强烈反应吓着了，“4个小孩儿”中的头儿安慰他说：“董事长，我们还有好东西呢，我们还发明了空间补偿算法……”就是那一次，关锡友终于相信他5年前上马的数控系统项目做成了——“这个时候我们就调过头来重新定义它，改了个名字叫‘i5 ’。”
2013年11月9日，央视二套首播的电视节目《大国重器》的第四集（“智慧转型”），介绍了沈机开发数控系统的事例。节目有一段关锡友对这个数控系统的评论：“这给了我非常大的一个启示，也就是说，我们一直学习西方技术，是不是这种学习给我们引导了一个错误的方向啊？我一直跟你学，我超越不了你啊。但为什么这帮小孩儿干脆就没理那一套，自己就诞生了一个东西呢，而且实现了这种技术突破和超越。就在一个月前，我们突破之后，还招来很多人质疑，后来我就狠想这个事，那我们哪辈子能可能啊?!”
5、对新技术公司和传统工业企业跨界融合的启示
“i5”数控系统的研发是在一种奇特的组织模式下完成的。项目由沈机——一个东北老工业基地的老国企发起，执行项目的研发团队则在远隔千里之外的上海组建。因此，虽然上海团队是沈机内部的一个单位，但研发团队的管理模式没有受到母公司的影响和限制。
整个研发过程像一个“系统”，其中每一个组成部分都是必不可少的：沈机不但提供了“耐心的”投资，而且贡献了机床工业的知识、经验和应用机会；上海团队则以其坚持和创造性为沈机开发出新颖的数控技术。
这种模式的出现具有偶然性，它能够成功运转是基于关锡友和朱志浩之间的长期信任（它又开始于两人的师兄弟关系），以及这两个领军人物对于机床工业的“承诺”（commitment）。
但是，这种模式解决的问题却是重要的——老工业基地的传统制造企业怎样吸收和创造超越自己原有能力的新知识、新技术和新能力？
在开发数控系统的过程中，如果研发团队设在沈机总部所在地，那么即使能找到人才，其创造性也可能被窒息（该团队的行为方式与制造企业的行为方式完全不相容）；但如果是两个企业间的合作开发，那么研发团队就不会产生对“自己企业”事业的忠诚（超越商业关系的动机）。因此，这种模式至少为工业企业如何在信息技术与传统工业技术的融合过程中开发新技术提供了重大启示。
6、被质疑的“i5”：最奇怪的理由是“没看懂”
当在2013年被证明是可用的之后，甚至当2014年2月在上海机床展上正式推出之后，“i5”数控机床并没有得到官方和业内专家的认可，反倒受到许多人的质疑。
质疑的理由有若干：有人认为“i5”数控系统没有与西门子、发那科的数控系统对标（说白了就是没有按照外国数控系统的性能和功能开发）；有人以“i5”数控系统不解决机械结构的质量问题（本来就是两回事），说它“啥也不是”；还有人不相信这个数控系统真是自己做的；最奇怪的理由是“没看懂”。
其实，质疑“i5”数控系统的真正原因是它“长得”不像外国巨头的数控系统。2013年，上海团队以“i5”系统申报国家“863计划”，申报的课题名称为“基于网络环境的智能数控系统的研究和开发”，但审批单位认为“i5”不能被称作“智能数控”，原因是其没有足够多的传感器。最后，立项的名称不得不改为“基于网络环境的机床控制系统的研究”（项目后来没有得到资助）。
2015年上半年，新华社内参报道了沈机开发“i5”数控系统的情况，有领导批示让科技部的专家调查核实此事。于是，就有了科技部专家在沈机与被临时叫来的上海团队成员之间的对话：
专家问：“你们的技术渊源是德系的还是日系的？”
“小孩儿”们回答：“我们的技术既不是德系的，也不是日系的，是我们自己的。”（专家们满脸不屑：这怎么可能?!）
专家又问：“你们系统的哪些技术是核心技术？”
“小孩儿”们面面相觑，商量了一下答曰：“我们认为都是核心技术，就像人一样，五脏六腑、耳朵、鼻子、眼睛都是系统的一部分。”
调查组走后再无下文，可见专家们对“孩子们”的回答有多失望。那些质疑的专家都是中国数控机床界的执牛耳者，有话语权，能够影响科研资源的分配。但奇怪的是，这些专家的权力和地位恰恰来自一个事实：他们从来没有开发出来过有用的数控系统。
有点悖论吧：怎么能有人会因为失败而获得权力和地位？
解开这个悖论的逻辑是这样的：失败是因为总是跟着外国人的屁股后面——用理论语言讲，这种研发模式就是跟随外国的技术轨道，目标是缩小与外国技术的差距（由技术性能指标来衡量）。
但无论能把技术差距缩小到什么地步，这样开发出来的数控系统永远都会比外国的系统差一点点；对于用户来说，没有人会用差一点点的机床，于是缩小了与外国技术差距的数控系统就无法在市场上生存，除非卖个白菜价（但卖了白菜价也就丧失了改进和提高技术的后劲）。
不过，在官方的思维也落入跟随模式的条件下，这种长期的失败所证明的反而是开发数控系统太难了；既然数控技术是如此的高不可攀，所以这些从来没做出来过有用数控系统的专家就太宝贵了，于是他们被聘为政府的顾问。
“i5”数控系统的开发恰恰证明他们的道路是错误的。因此，如果他们承认“i5”数控系统是成功的，那不就是自己砸自己的饭碗吗？苍天之下，岂有此理？
7、只能在市场上证明自己
“i5”数控机床在2014年2月正式上市后，也暴露过一些问题，也需要不断地改进。但用户的反馈仍然给了沈机以信心。“i5”数控机床进入市场的先驱用户是那些民营制造企业（下面将会更具体地描述），那些企业的老板们很现实，只要机器好用就行，没有什么非用发那科、西门子的心结——“即使是有很多年积累的经典系统，只要没干好我的件，那也不行。”
推广“i5”数控机床的过程也改变了沈机的理念。过去把机床卖出去就完事儿了，并没有考虑到用户使用沈机的机床做什么。现在，沈机的市场团队在前期的交流中，会与用户事先进行沟通，根据用户的感受和需要定义产品（机床也变成用户参与定义的产品）。
“i5”数控机床最牛的地方就是数控系统和机电结构的充分耦合，沈机的市场人员利用这个特点对用户的工件也进行深入研究。“i5”数控机床在包括消费电子、汽车零部件等几个行业都与发那科的系统PK过，效率都更高，原因就是沈机在不断改进机床的工艺系统——不仅是机床，还包括刀具、工装的选择。“i5”数控机床在2014年内售出1000台左右，对一个新系统来说已经是不错的成绩了。
外国巨头的态度也很现实。发那科原来给沈机的立式加工中心配套的数控系统，价格是一套9万多元，多年来从未变过。上海团队的“i5”系统开始为沈机同样的加工中心配套时，价格大约是7.8万元。在“i5”数控系统在沈机的“市场”上开始替代发那科的系统后，发那科于2015年4月发狠把这款系统降到7万元，降幅达20%多。
由于行业市场是透明的，所以发那科对沈机降价后也必须对其他用户降价。考虑到发那科在中国一年的销售额有上百亿元，所以虽然要看降价产品在总销售中的权数，但随着发那科在“i5”数控系统应用范围扩大的背景下必将扩大降价范围，可以肯定的是，“i5”数控系统为中国工业节省的成本很快就会大大超过开发它的研发投入（有这么一笔账，政府不该给点奖励？）。
8、“关，你做成了！”
自从2014年2月在上海展出后，“i5”数控机床就被外国巨头关注了——“以前中国那么多家企业都在做数控，也没见这些巨头有什么动静，也许是觉得中国没戏吧。”
在2015年的北京国际机床展上，沈机的“i5”数控机床被更加关注。发那科做了一个明确针对“i5”的专题。沈机的一位参展人员说：“一帮日本人在展台上一页页翻我们的说明书，不停地问我们，看我们到底做了哪些功能。还有人对我们的供应商做了访谈，从我们供应商这里得到了很多信息。”
不仅如此，发那科还“顺藤摸瓜”，找到在北京为沈机做机床外观和界面设计的公司，问对方能不能也给发那科提供相应的服务和支持。那家工业设计公司从2005年就开始给沈机做工业设计，包括机床的外观设计、界面设计和展会上的创意设计（“新五类”）。那时，这家公司的客户只有沈机，但在2015年北京机床展上，已经有8家机床企业的展台是由它做的（有些参展商明确说，就用沈机上次展会用的材料和风格，别改了）。
当初这家公司担心沈机会限制它，于是找到关锡友求谅解。关锡友说：“这是好事啊！能够把我们的理念传递出去，多好！”最高的奖励来自老莫（A公司老板）看完机床展后对关锡友说的一句话：“关，你做成了！”
到2015年，发那科和西门子都已经在重点关注沈机。发那科的代理商和沈机的关系很好（沈机是其在中国的最大用户），他告诉关锡友说：“我们现在每个月要开一次会，跟踪你们最新的东西。”不仅跟踪“i5”系统的进展，还包括沈机做的车间信息管理系统——发那科在2015年新推出来的一些功能几乎与上海团队两年前思考的东西一模一样。
驻沈阳的西门子首席代表定期访问沈机，到现场了解情况，他每个月要向西门子总部的数控系统负责人写报告、开视频会议，汇报沈机“i5”的进展情况，这位代表有点悻悻地对关锡友说，“i5”智能数控系统的概念应该产生于西门子，而不是沈机。外国巨头对沈机从原来的不屑一顾到现在的关注，恰恰说明沈机的确成长了。
得不到“体制”的承认并受到不相信本国技术态度的质疑，使市场业绩成为沈机证明自己的唯一途径，但这恰恰就是成就“i5”的力量，因为赢得市场份额本来就是证明技术是否“先进”的唯一标准。
2015年上半年，“i5”数控机床的销售算是稳步增长；但是到了下半年，销售增长速度突然加快。2015年下半年是中国经济增长放缓非常明显的时候，全球的机床工业都在经历衰退，中国机床工业也被认为出现产能过剩。那么，为什么“i5”数控机床的销量却在这时“逆势上扬”？
9、三*法大**宝之——新产品
“i5”是一个新进入市场的数控系统，在通常情况下，新进入者的数控系统需要经过与市场多年互动的改进，才可能站稳脚跟，逐步扩大销售。“i5”数控机床推出后的第二年就开始畅销，确实算个不大不小的奇迹。原因有三：新产品、新市场和新商业模式。
“i5”数控系统的出世激发出沈机的产品开发动力。2015年，沈机针对“i5”数控系统开发了一系列的新产品（型号后面括号内是沈机给产品起的呢称），如：i5M1智能高速钻攻中心（M1闪电侠）、i5T1通用型智能车床（T1小超人）、i5T3智能车床（T3全能侠）、i5T5智能车削中心（T5超能侠）、i5M4智能立式加工中心（M4金刚侠）、i5M8智能五轴立式加工中心（M8百变侠）。
虽然上述产品中有的是在2016年才能进入市场，但也足以说明“i5”数控系统带来的“化学反应”。
沈机是一个具有深厚积累的机床企业，但依赖外国数控系统的状态会束缚其产品开发能力的发挥，因为产品的核心技术——数控机床的关键系统——是自己做不了主的。
“i5”数控系统的出世打破了这种“均衡”，它和机床都是关锡友的“亲儿子”，其中哪个都被爱不释手。还在“i5”数控系统装机的试验阶段，关锡友就强令沈阳的机床事业部购买上海团队的系统，结果是库房里堆了一堆被试坏的床子，据说事业部方面对此“咬牙切齿”，但谁也不敢违抗“关老大”的命令。
自己儿子惹的祸，自己承担后果；当然，自己的儿子长大了，受益的也是自己——全集团最明白这个道理的就是“关老大”。
10、三*法大**宝之——新市场
“i5”数控机床目前的主要销售市场不是被外国数控系统主导的大用户，而是边缘市场/用户。“i5”数控机床的已有用户主要分布在江浙地区和珠三角一带（零星用户已遍及全国），以民营企业为主，用户总数已超过数百家。
如前所述，这些企业非常现实，不管数控系统是不是外国的，只要机床能帮它们增值、好用，就买，而且再买。
例如，浙江片区用户的重复购买率达到64%。珠三角地区的用户集中在3C（通信和消费电子）行业。在苹果手机iPhone的带动下，智能手机纷纷开始采用金属机身，于是机床开始取代注塑机，逐渐形成3C行业的制造产业链。
2011—2014年，用于加工手机金属机身的数控机床销售量迅速增加，2014年达到了疯狂的程度，设备厂商根本不用发愁机床卖不出去。据不完全统计，广东地区用于加工电子产品金属机身的机床就多达30万台，供应机床的厂商数量多达100～200家（深圳、东莞一带出现了许多台资的机床组装厂）。
“i5”数控机床于2014年进入这个市场，沈机专门为3C行业量身定制了M1智能高速钻攻中心，其加工精度、效率与使用发那科和西门子数控系统的机床不相上下，而且占地面积小，成为“i5”数控机床销量增长的主力。
进入2015年之后，原本欣欣向荣的3C行业却逐渐陷入危机。根据业内人士的消息，2015年下半年各金属手机壳制造厂商都出现了不同程度的设备闲置情况，严重的高达60%。但“i5”数控机床却在此时逆流而上，销量迅速增加。为什么？一个原因是与沈机产品的固有特点有关。
沈机传统上是做标准机床的（加工重材料如钢），即使针对3C行业（铝材料、轻质材料的切削）开发的机床也比发那科的机床重，怎么设计重量都减不下来，因为沈机的机械设计的安全系数更高，达到1.5、1.6。相比之下，其他厂家的系数是1.2、1.3，把机床做轻，还便宜。但3C行业发展的放缓尤其是富士康的产能向大陆迁移对珠三角的3C行业产生很大冲击，这种机床的用户开始担心订单没了怎么办。
最近业内又风传手机框会改为新材料（钛合金、不锈钢或陶瓷类），一旦变了，原先的数控机床就都没用了。相比之下，沈机的机床除了能加工轻质材料，还能加工传统件，对钛合金或不锈钢的切削力也不差。用户发现，如果买了沈机的机床，将来还可以加工别的材料。不过，沈机的新商业模式起到越来越大的作用。
11、三*法大**宝之——新商业模式
“i5”数控机床在市场放缓时销量迅速增加的另一个主要原因是沈机开始采用新的商业模式——租赁。
机床采取租赁方式并不容易，最难的是无法对用户进行准确的成本核算，租金难定。“i5”数控机床以其智能、互联的特性解决了这个难题，所以成为世界上第一种可以采用租赁方式的机床。
“i5”数控机床最初进入深圳市场的时候经常采取租赁方式，因为有规模的企业不愿冒风险购置新进入者的机床。当时，沈机的销售人员有意识地培养新用户，主要是那些想要自己建立工厂但又没有钱购买设备的小老板。沈机把机床租给这些用户，并在车间现场配备技术服务人员，24小时随时提供服务。
不仅如此，上海团队在开发出新应用后，还可免费为用户的设备升级。对于这些用户来说，虽然“i5”数控系统在稳定性方面比不上进口的机床，但是在成本和服务上的优势足以让他们接受新产品，并愿意和“i5”一起成长。对于沈机来说，无论订单大小，每接触一个用户都是一个新的学习过程，在不断地为用户解决问题的过程中，“i5”的技术性能也快速提升。
2015年下半年，3C行业的订单骤然下降，很多民营企业不愿意冒风险购置机床设备，于是沈机的租赁模式受到欢迎，它使制造企业可以在有订单的时候租赁机床进行生产，行情不好时可以退还机床，转向其他行业。因此，即使整个行业呈现下滑趋势，沈机“i5”数控机床的销售量依然有增无减。2015年下半年，在珠三角地区以租赁形式售出的“i5”数控机床占到了总销量的80%。
到2015年年底，上海团队的“i5”数控系统全年出货量达到5000套（交付给沈机数控机床事业部），而沈机数控机床事业部配上“i5”系统的数控机床出货量超过2400台，还有1000台左右处于物流状态中。
这个销售规模大概是个什么含义？从全球的数控机床厂商的销售来看，一年能卖2000台就已经是一个中型企业的规模了（全球的行业规律：由于专业化和需求的特点，除了少数几个以通用型产品为主的企业，机床企业的规模一般不会很大）。
2015年下半年暴露的一个问题是“i5”数控机床的供货能力存在瓶颈，没有能够跟上需求增加的速度。不过，这也是一个教训，沈机的决策者由此在2015年10—11月预设2016年“i5”数控机床的销售量会达到1万台。但实际情况再次出乎意料：到一两个月之后的2015年年末，“i5”数控机床在2016年交货的订单已达到7500台。在对“i5”数控机床的需求出现爆炸式增长的同时，市场对沈机原有型号机床的需求却剧减。这个变化趋势发生在整个机床工业和沈机都面临亏损的困难关头。
关锡友显然把加大产品结构调整力度看作扭转逆势的唯一出路，于是他下了一道让全集团瞠目的命令：2016年“i5”数控机床要干到2万台。这意味着沈机的数控机床将以采用“i5”系统为主，外国数控系统在中国多年来的最大用户将“沦陷”给中国的数控系统。但如果以为沈机的人都相信这个前景，那就太天真了。
关锡友的苦恼是：人们（包括自己的人）宁愿相信技术官僚的话，也不相信中国自己的技术。好在他是沈机的“老大”，在这个关头他的工作重心又回归他的“老本行”——开发机床，他要开发出一系列配上“i5”系统的新机床。
朱志浩也一改过去的谨慎态度，开始大举“招兵买马”。2016年注定是“关老大”“朱老师”和整个沈机繁忙的一年。能不能干到2万台谁也不敢说，但就算只是迈上1万台的台阶，“i5”的前景除了“势如燎原”之外，还真想不出会有什么其他的可能。
12、按需付费的分享经济
在关锡友看来，以买卖为基础的传统经济即将走到尽头，人类社会将迎来以分享为核心的新经济时代，核心就是按需付费，价值共享。
未来“i5”智能机床的共享商业模式可以有三种方式：
- 按（使用）时间付费。根据用户使用机床的时间来收取租金，租方可以通过互联网监控机床的实时信息，准确记录机床工作的时间。为保证按时租赁获得最大的收益，制造商需要尽量减少机床停工维修的时间。“i5”可以通过对机床数据的分析，提前配备易受损的零件，使得操作工可以自己维修机床；除此之外，“5”还提供专家远程诊断服务，可以通过系统软件更新升级的方式直接帮助用户解除故障。
- 按工件数量付费。用户每加工一个零件，利益相关方就会赚取相应的利润。如何保证获取最大利润？除了机床能够最大限度地连续运行不出故障外，还需要机床制造商提供陪产服务，即对用户的加工需求做出及时的反应，并提供相应的解决方案，优化整个生产流程。
- 按价值分享付费。利益相关方随着用户价值的提升而获利，主要的特征是提供个性化定制服务，为用户提供独特的产品。能够为用户提供定制化产品的前提条件是对行业有深入的理解，例如专门为用户定制能够加工黄金首饰的机床，机床制造商通过改进技术和产品性能，赋予用户独特的竞争能力，从而和用户共同获得收益。
“i5”是一个能够实时生产和发送真实运营数据的智能、互联机床，这些数据被自动发送并保存至云平台，机床的使用状况可以通过云平台实时监控，从而使得成本核算难的问题迎刃而解。
由于可以掌握准确的数据，所以租赁可以吸收多个利益相关方参与，既包括用户、制造商、供应商，也包括金融机构以及其他合作伙伴，因为投资的成本和收益是透明的——机床一转动，利益相关各方就能够在移动终端的账户上看到各自的收入数据。
为配合“i5”机床的租赁模式，上海团队专门开发了租赁APP，如果需要租用机床设备，只需用手机扫描二维码就可解锁使用。外国厂商采用租赁方式时，在机床内置全球定位系统（GPS）以实时报送机床的位置信息，只要位置偏离10米，机床就停掉了。朱志浩说，这样做是为了防止用户逃跑或变更，靠的是纯技术手段。
他说：“沈机走的是应用路线。机床的使用是人和信息平台的融合，设备如果到期了，会跳出来一个二维码告诉你。我们现在都用微信扫一扫，扫完之后把信息直接发送到平台，只要钱到账了，就能马上解锁运行。手机扫二维码的时候，发送信息的手机有定位，我们采集手机的定位数据，而且是扫完之后在一定时间内有效的数据。因为有了这种模式，整个生产过程都是透明的，设备租赁可以按时间租赁或按切削工件的数量租赁，全都变成可能的，只是一个算法的问题。”我们的问题是，外国的机床厂商想做也做不到，因为它们的机床还没有智能、互联。
想想大量的中小制造企业如果不需要担心沉没成本和设备闲置的风险，只是根据订单情况使用机床，而且通过云制造还不愁订单，那么它们对“i5”机床的需求量会有多大？
在另一端，供应商可以把金融机构拉进来，为大范围和大量租赁机床提供融资。那还不出现“i5”机床横扫市场的情况？无怪乎已有珠三角的台资机床厂商抱怨：你们这么干，还让我们活不活了?!
13、生而共享的M8
发人深思的是，新的商业模式反过来又对产品的设计和开发产生了影响。即将推出的M8系列机床就是沈机针对租赁模式专门开发的一个系列产品。当租赁成为一种可行的商业模式时，关锡友立刻思考机床从承租者手里退回来后怎么办，于是想到新的产品形式。
M8系列产品的特点是机床的机身架构不变，但工作台及其功能部件可以拆卸重构，于是一个机身可以变成8个机种（包括钻攻、卧式车铣、立式车铣、倒立车、五轴联动等，可以加工手机壳、传动轴、阀体、汽车进排气管、行星轮架、叶轮、刹车盘等非常不同的产品）。
开发这种快速可重构机床的目的是适应租赁方式下的灵活性：既可以在一个用户完成某种产品加工之后，由该用户自行更换工作台以加工另一种产品；也可以在一个用户完成自己的加工任务退租后，由沈机拉回机床更换工作台，再租给另一个用户加工其他的产品。
沈机在设计M8时，产品的定义就是这款机床不用于销售，只租不卖，所以从设计阶段就考虑机床的功能、性能、寿命和可再制造率。由于在租赁模式下，机床的部分利润可以来自租金之外的服务增值，所以沈机不会再去考虑自己制造的机床要比市场上的产品价格更低，反而可以有意识地采用更好的材料和工艺，让自己的机床比市场上的机床价格更高、毛利率更低，但性能和质量更好——这是有工业情怀的战略。
朱志浩认为，这样就可以打破中国制造长期面临的危险局面，即：市场化以后，大家按照价格招标，但价格越低，制造商就越会偷工减料或降低配置，取消了防护、安全功能，还美其名曰“优化”；然后，用户方说机床性能太差，还要减价……几轮下来，就把中国产品的质量、信誉都打下来了。
他说：“我们试图借助这个机会，重新树立起中国机床的品质。但是，用户凭什么接受？所以，我们必须有一种新的方法，帮助用户创造价值的时候还不会增加他们的负担。所以，我们抛开了原来的买卖关系，把服务延伸到我们的下端，一起来运营。原来沈机的机床就保修一年，现在我们自己给自己套了枷锁——机床造出来是我们自己用的。我们这样做，就是想打破中国机床低价、低品质的怪圈。”
朱志浩还说：“有人说：西门子和发那科也开始玩这个了，你沈阳机床还能玩吗？其实，他们根本不懂，要做这件事情必须基于产品的全生命周期，只有机床制造商才能做（西门子和发那科都是数控系统供应商，但不是机床制造商），而且企业还必须转型为具有工业服务的理念才行。”
14、“i5”的力量
“i5”数控机床在刚刚进入市场的第一年（2014年）出货1000台左右，第二年出货2400台，而在第二年下半年浮现出来的市场需求力量，已经足以使沈机的决策者决定第三年的出货量要达到2万台。这种增长速度违反了机械装备行业的任何“规律”，难道这是在卖智能手机（如 iPhone）？
说来还真别不信，“i5”数控系统使“i5”数控机床具有了通常只有ICT产品才具有的“网络效应”，所以“i5”数控机床的市场竞争特点将更接近于智能手机，而不是传统的机械装备。
这种性质变化源于“i5”数控系统的智能、互联功能，它们使“i5”机床与其他机床的市场竞争不再是产品对产品的竞争，而是以“i5”数控机床为基石的一个产品和服务系统在与其他机床竞争。
沈机管理层的多数人之所以还不理解关锡友，恐怕就是因为传统的机械行业思维使他们无法认识到自己手中已经握有一把多么具有*伤杀**力的利剑——“i5”数控机床正在展现出改变制造方式的革命性潜力。
战略学家迈克尔·波特在2014年11月号的《哈佛商业评论》撰文宣称（Porter and Heppelmann，2014）：
信息技术正在革命化产品，曾经只包括机械和电气零件的产品，已经变成由硬件、传感器、数据存储、微处理器、软件和金字塔式的连接性所组成的复杂系统。
这些“智能、互联的产品”——其出现可能是因为处理能力和微小化的巨大改进以及无处不在的无线连接网络效益——已经开启了一个竞争的新时代。
波特指出，智能、互联产品的最本质变化是在产品使用过程中会产生大量的新数据，通过与产品相配套的云数据库可以分析这些数据。
15、中国工业已经出现局部领先
德国“工业4.0计划”也同样触及智能、互联的问题。根据《德国工业4.0实施建议》（Federal Ministry of Education and Research，2013），“工业4.0”的根本目标是利用信息通信技术的进步来使制造企业获益，其核心是在已有的（嵌入式）自动化、控制和信息结构之上，创造出一个新的层次——所有系统的系统（a system of systems），使以前广泛存在的自动化系统互联互接。
波特和“工业4.0”的提出者都意识到互联起来的不再是一个纯粹的产品概念，而且预见到联网之后整个工业结构将会发生改变，但是波特更加犀利地指出产品智能、互联的本质，即“物联网”最核心的东西不是“网络”，而是“物”本身发生了改变——产品作为一个智能终端可以通过互联网与周围的环境交换信息，从而产生独立于物理产品之外的功能（Porter and Heppelmann，2014）。
但是，这些预见并不能充分解释为什么当产品变成智能、互联时，就一定会出现基于产品的系统，特别是出现“系统的系统”，也没有区别基于一般工业消费品与资本品（作为生产资料或工具的机器）所形成的系统之间的不同。更重要的是，波特把云平台的作用看作对智能、互联产品的支持和补充，显然低估了由云平台所协调的虚拟空间对于重塑物理空间的能动作用。
所有波特留下的模糊之处，以及德国“工业4.0计划”也没有解释清楚的地方，恰恰可以由“i5”数控系统的演进及其改变生产系统的潜力所揭示出来。特别地，由于机床不是一般的消费品，而是生产机器的机器，所以智能、互联的“i5”数控机床对于制造方式和生产系统的改变尤其深刻。
这里插上一句：“i5”数控系统能够更好地解释波特和德国“工业4.0计划”都没有解释清楚的事，说明在信息技术向工业的新一轮扩散浪潮中，中国工业已经出现局部领先的情况。
理解“i5”数控系统的演进及其革命性的关键是这样一个事实：当“i5”数控系统使机床成为智能、互联的机器时，机床就不再仅仅是一个生产物品的工具，而且同时成为一个生产数据的工具。
本文选编自路风著：《新火》，中国人民大学出版社，2020年3月第1版，篇幅所限，内容有删减和调整，注释略。
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路风教授简介
路风，北京大学政府管理学院教授、企业与政府研究所所长，美国哥伦比亚大学哲学博士。曾执教于清华大学公共管理学院，并先后在北京市委、北京市政府、国家经济委员会和国家计划委员会工作。
路风教授长期专注中国的技术进步、工业发展和工业竞争力及政策问题研究，是当今中国最重要的工业研究学者。多年来，路风教授始终坚持为自主创新张目，为本土工业执言，始终坚持立足国际主流理论体系、理解中国工业发展现实，并在二者的对话与碰撞中发展中国本土创新理论。近年来，他对汽车、大飞机、电信标准、核电、高铁、液晶显示等产业的一系列研究产生了相当大的社会影响。
除《光变》外，路风教授于2005年出版的《发展我国自主知识产权汽车工业的政策选择》一书（与封凯栋合著）成为我国向自主创新战略转向的重要导火索；2006年出版的《走向自主创新——寻求中国力量的源泉》一书则滋养了国内一代创新研究后学；此外，2012年发表在《中国社会科学》上的《“双顺差”、能力缺口与自主创新——转变经济发展方式的宏观和微观视野》（与余永定合著）荣获我国发展经济学研究最高奖、张培刚发展经济学优秀成果奖，2016年出版的《光变》于2018年获评中国企业管理领域最高学术成果奖——“蒋一苇企业改革与发展研究奖”。
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