企业效率来源只有两个：1、领先战略带来的；2、卓越运营带来的。
所以战略管理的重要度不论如何强调都不过分。但请问在企业战略管理部门是如何配置的？有多少人？人才的密度如何？是企业的关键人才吗？懂核心技术、核心产品、核心业务吗？还是由一帮秘书类，或擅长方案类的人，或者擅长组织推动的人来负责？
我们从流程架构来看，华为公司将战略作为核心的使能流程，是业务竞争力的来源，而不是管理支撑流程。战略是一项核心的业务，它与IPD、LTC、ISC并列成为公司四大核心业务域。
我们把战略流程打开，做个简单的分析：中长期战略规划、年度经营计划、全面预算、战略回顾（通常以经营分析会及运营分析会来推进）、战略评价与业绩考核。其中最重要的流程是中长期战略规划，即我们常说的SP：Strategy Plan。
进一步把中长期战略规划打开：市场洞察（五看：看行业、看客户、看对手、看自己、自机会）、战略意图（长中短期目标：愿景、3-5年财务目标/市场目标/核心能力目标、年度经营目标）、创新焦点（确定产品与技术核心创新点、确定管理创新核心业务域及关键节点）、业务设计（客户选择：谁是我们的价值客户？价值主张：价值客户的价值需求是什么？吸引价值客户做出选择的差异化有竞争力的价值主张是什么？价值获得：公司如何向客户收费？盈利模式是怎样的？活动范围：从全价值链、生态链视角来看，哪些自制，哪些外包？哪些战略环节要进行控制？战略控制点：公司的核心竞争力是什么？风险管理：新的业务设计存在什么关键风险？如何针对性进行有效管理？）
如何把以上这些内容做扎实，你会发现核心都是业务的底层逻辑，而且不是当下的，是未来的，是冰山底下的；不是概念的，是要从语言题变成数学题，需要有良好的业务战略洞察力及深入的业务理解力，这是纯管理类人员所无法完成的。
不难理解，市场洞察要做好需要投入优质的人力资源，要懂行业、懂客户、懂竞争、懂公司内部经营管理，而不仅仅是懂战略管理方*论法**。其中最核心的是要有技术产品研发背景与良好的技术&产品洞察力、有市场营销大量跑市场，泡客户的经历，有良好的市场洞察力。比如华为公司战略研究院里面有大量的技术大牛及少年天才，关注十年以后的技术走向与研究。我曾经在一家上市公司负责战略运营， 尝试将一位资深的事业部研发总监调到战略部门负责竞争对手技术与产品分析、投资并购过程涉及目标企业技术与产品竞争力评估，还是公司整体技术路标规划相关工作，取得了较好的效果。
很多企业战略管理部门没有足够的资源投入，这很正常。但我建议一开始就会有正确的规划，知道战略管理的标杆及未来方向在哪里，在企业成长过程中，适时进行演进。方向对了就不怕路远，只要战略上坚定，久久为功，总有到达的一天。
千万不要把战略工作做low了，千万不要把战略做成了老板的思想的洞察者、提炼者与传声筒。在企业战略管理的初期阶段，可以考虑由两类能力来组建：其一是有战略管理深厚功底，对战略管理体系建设与运营很擅长，同时具备良好的战略思维，这是一种管理能力；另一是对公司行业、市场、产品、技术有一定的业务理解力与洞察力，这是一种业务能力。如果两种能力结合在一个人身上，太完美了；如果做不到，可以考虑由两人来组合。