新到任的刘波院长，对县医院的困难应该是早有思想准备的，俗话说前三脚难踢，他该如何是好？
一是借智：和北京杏林泉医院管理咨询公司答订合作协议，请专家们进驻医院把脉问诊，有针对性的制订医院管理方案。以郑州大学周磊教授为首的专家小组，首次进驻医院一个多月，食宿就安排在医院内，在内科楼四楼腾出两间病房，作为周敎授住宿，工作的地方，一日三餐就安排在医院食堂。这样做的好处是节约经费，便于周教授了解医院的情况。只是作为主人，感觉有点委屈了周教授一行。专业的事让专业的人去做。周教授的到来，确实给我们带来了一些医院管理的先进理念。
二是借势：朱志安教授八十年代曾是我们医院的付院长，是襄阳地区首位创立脑外科的医疗界知名人士。因他老家是上海人，在改革开放后落实知识分子政策时，政府归还了在建国初期没收的他家的房产，朱随即调回上海宝钢医院，创建了脑外科并担任院长多年。宝钢医院后更名为上海交大第三附属医院，朱退领导岗位后仍然担任博士生导师。朱已是全国神经外科的知名教授，中华神经外科杂志副主编。刘波想方设法联系到朱志安教授，邀请他回到他工作二十多年的医院看看。朱教授对襄阳县医院是有感情的，凭借他宝钢医院老院长的身份及其影响力，现任龚院长亲自出马与襄阳县医院签订了对口援助协议。支援了一批设备，每年春秋两季派专家到襄阳县医院义诊，免费对县医院的青年医疗骨干进行培养进修。与此同时还同北京大学人民医院及武汉同济、协和医院，湖北省肿瘤医院（院长陈万朝是襄阳县朱集人）等进行技术协作，请名家，攀高亲，与巨人同行，以提升医院的形象及社会影响力。
三是搞团队熔炼。请专业团队对职工进行野外拓展训练，旨在重新凝聚人心，增强团队意识，提振员工信心。在我看来这是一种思想政治工作的新方法。特别是烛光晚会上，大家敞开心扉，倾诉工作的苦恼及郁闷，要求每人都讲同事的三个优点，查找自己的不足，有的同志讲到动情处，不禁声泪俱下。同事之间的隔阂得以消除。大家决心，加强团结，携手共进。
四是适时推进分配制度改革及人事制度的改革。学习外地先进管理经验，把分配的重点向一线倾斜，以病人为圆心，让离病人最近的人获得最优厚的报酬。本着这个理念，医院制订了3：2：1的分配方案，即在绩效方面临床一线科室按3的系数进行分配，医技检查科室按2的系数进行分配，机关后勤按1的系数分配。由于医院一时的经济困难，院领导带头，机关后勤职工三年没拿一分钱的奖金，说实话包括我本人在内心里是由頗有些不满的，但为了医院的生存与发展，院长那么辛苦不拿一分钱奖金，我们也只能是哑巴吃黄连，有苦说不出啊。紧接着就是干部人事制度改革，先机关后勤再医技临床科室先后进行全员竞聘上岗，优胜劣汰，旨在把一团死水给激活，增强干部职工的危机意识和拼搏意识！有人形象地把这种激励机制称作：前头放个金元宝，后面跟个老虎咬。
五是加强营销。在医疗市场竞争激烈的环境中，坐堂行医的国有医院，老大自居的观念被彻底打破。医院成立了市场部，刘波院长以三顾茅庐的精神，将已改非（退出领导岗位）在市内开诊所的原卫生局副局长郭银生反聘到医院，让他主抓市场营销工作，郭局长本人曾经担任过多年的卫生院长，在局里也工作了十多年，对全县各医院的情况比较熟。依靠郭局长的威望抓营销这又是一个奇招妙招。首先县医院每年给乡镇卫生院两个免费进修指标，接受培训的医生回院后自然就成了本院的营销员，需转院的病人自然首先考虑转给老师。其次是医院临床科室都要对口支援一个乡镇卫生院，派医疗骨干到卫生院坐诊，若有转院病人必须优先考虑县医院。再次是对乡镇卫生院依照转院人数的多少给予院长或医生一定的奖励。此外，医院还组织了一个专家团队，轮流到乡镇义诊。这样，一张强大的营销网便形成了。
这一系列的组合拳打下来，襄阳县人民医院，这所与共和国同龄的二级甲等医院，慢慢地恢复了元气，疗诊人次，业务收入连续三年增长率达25～30%！