为何国内三店以上的不到千分之一，且店一多就出问题？

2015-11-15 汽车服务世界

国内汽服店，含未登记的，数量超过80万＋，而三店及以上的不到8000家，因此说三店及以上的占比不到千分之一是没有问题的。

就题目问题，专门采访了西安恒泰总经理郑永杰先生。

他认为。首先汽服店发展时间并没有感觉的那么久，2007-2008年才进入快速发展周期，算起来也就7、8年的时间。目前，行业分散，以单店为主，属正常现象，大家都需要一个摸索及成长时间。

其次是单店到多店再到连锁，不是简单的数字增加，而是需要一个化学反应过程，它们在管理模式及对人的要求方面截然不同。门槛比想象的高，很难一下子跨上去，也是情理之中的事。

深入探究店一多就出问题的问题：根子在单店时，业务没真正搞懂。

比如，对项目特性的理解。虽同属汽车服务，但项目之间差异巨大，用一种方法，眉毛胡子一把抓，难免出错。

美容侧重服务与营销；机修核心在于配件和施工管理；钣喷核心在于保险和施工；轮胎项目经营需注重价格。项目不同，特性不同，方法亦不同。理解不到，店面越多越错。

其次，是单店和多店，对老板（高管）及组织方式要求不同。

老板（高管）的进化

从单店到多店，面临的最核心的问题是，怎么保证不在眼皮底下的员工，能尽心尽力的为车主提供高品质服务。这需要通过组织、管理来实现。但前提是老板（高管）的进化。

毛主席说：正确路线确定之后，干部就是决定因素。落地到店面，干部其实就是老板和高管。

当组织扩展时，对老板（高管）三个方面亦提出了更高的要求。

精神品格：正直、公正，保有一种强烈的道德方向感。这个不是虚的。

理念技能：抓住问题实质，正确决策。

人文技能：沟通、组织协调、清楚别人的优势和不足。

店面在增长，老板（高管）没有同步成长，发展后劲有限也埋下了隐患。

组织方式的改变

单店到多店，随着店面增长的同时，层级及影响半径亦在增长，单靠制度、通告是无法控制、影响员工行为的。

1、会议系统

达成以下目标，会议系统是最为有效的工具。

店面短期及长期目标达成共识；

管理者和被管理者的相互理解和信任；

员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；

团队共同成长学习。

以上目标的达成与否，将决定店面之间是否能统一协调发展，最终决定是否能真正走上“简单化、标准化、系统化”的道路。

会议系统，是店面PDCA 循环正向发展的过程。

2、监督系统

分店店长管理和总部监督结合。实质是授权和控制的搭配使用。通过监督系统，运用激励、警戒、惩罚等方式，达成期望的结果。

对于不同发展期的店面，不一定强求“五脏俱全”，店面能承载可以设专人或成立部门，不行也可以老板分担。但关键是要有这方面的意识。

3、采购系统

随着店面发展，拥有廉洁、高效的采购系统的价值，便愈发重要起来。如今微信红包如此方便，又总会有供应商希望通过*规则潜**进入店面供货体系，风气又不是那么好，说这是一场战斗也并不为过。

通过交流，感觉恒泰郑总，非常在意“两懂”：懂店面、懂管理。西安恒泰，从轮胎批发到从业600余人、西安最大的一家汽车维修汽车品牌连锁机构，20年来，恒泰成功从单店发展为多店，再到真正意义上的连锁，和郑总的“两懂”是分不开的。