猎头创业门槛不高，但门槛都在门里头
猎头创业门槛不高，但门槛都在门里头——从业20多年的我，深以为然！
只要稍有经验，并且有老客户愿意跟你合作，你就能很容易地开启创业之路。甚至依托一些猎头平台，你都无须费时费力找客户，就可以开办一个公司做单。因此，猎头可能是创业门槛最低的行业之一。不但门槛低，而且新创猎头公司往往还会迅速成功，因为大多数猎头创业者都是从原猎头公司离职的有经验、有资源的猎头顾问。
选择创业的猎头顾问的业务能力通常都很强，在原公司积累的客户与候选人资源很容易转移到新创公司，业绩往往不会因为转变公司而损失太多，甚至会因为猎头顾问当老板后更加努力，而使得营业额更高。而小团队创业往往无须为支持系统、办公场所、人员配备投入较多就能实现令人满意的业绩，所以小型新创猎头公司第一年的效益通常不错。
但对绝大多数新创公司来说，这样的好景不会持续太久，原因如下：
1.很多新创公司的骨干往往由几个对前公司利益分配不满的顾问组成，并非因为怀有共同的价值与理想才聚到一起。创业初期大家容易团结，一旦度过生存阶段，“认为自己在利益分配上吃亏了+生意跟着顾问走”的行业规律也会在新公司发挥作用，新公司很快会面临核心成员间如何协调利益分配的问题。在这个问题的处理上，新创公司的老板未必能比前东家高明多少。处理不好，新创公司的核心成员也很难逃过“三年之痒”。
2.敢于创业的人大多期望有所发展，初步成功之后，招兵买马和基础建设很快会消耗掉看起来可观的利润。
3.新公司在“招聘并留住有经验的猎头顾问”这个方面的能力往往比较弱，加上没有品牌及可信度作支撑，想要突破既有资源持续发展往往会面临很大的挑战。
4.从受雇的顾问到自己当老板，创业顾问的能力需要全面发展。从单纯的业务能力扩展到公司经营的各个方面：招聘、人事、行政、财务、IT、公司策略、市场营销等。但是，能力的全面发展很少能够转化为现实的公司业绩。相反，由于分散了注意力，结果往往是单产与利润逐步下降。
5.由于很难招到有经验的顾问，新公司往往会迫于形势培养新人。但两三年后，新人成熟之际往往又是离开之时，如此循环，除了老板，好的猎头顾问几乎都没有留下。
少数的新创公司可能因良性发展度过了“三年之痒”，少数公司可能倒闭关门了，大部分新创猎头公司可能在关闭可惜、继续干又没劲的尴尬中迷茫前行。这似乎是猎头行业新创公司的成长“魔咒”。
不断分裂的业态与新创公司的成长“魔咒”使猎头公司的老板们通常面临多个艰难的抉择：
1.把客户及关键候选人资源牢牢控制在自己手里。虽然老板的控制力变强了，但员工丧失了成长的机会，最终的结局是开了一个公司自己当顾问，操着当老板的心，可能还赚不到做顾问的钱。
2.建设小公司的家庭气氛。个人在情感上对下属顾问投入很多，期望以此留住人，最后往往是自己很受伤。
3.通过极高的提成比例吸引并留住顾问。提高提成比例的办法很快就被用到极限。即使老板自己不赚钱，受雇的猎头顾问还是会觉得自己吃亏了，老板再次受伤。
4.把猎头顾问发展成合伙人，大家一起做大。这是很好的想法，但并非所有老板都有与他人真诚分享的心胸与智慧。同时，协同难度会大大提高。
5.提升公司的品牌知名度，完善系统，拓展规模。这样做会增强公司实力，但公司也会面临投入过高的风险。
6.防止顾问复制公司数据，加强顾问之间的相互制约，制定严格的竞业禁止协议等。从机制上降低顾问离职对公司业务的影响。然而，这样做会使公司的气氛变得比较紧张，员工的幸福指数会降低。
7.好不容易把创业公司坚持了10年以上，也有了一定的规模，但在人员的来来去去中，公司进一步扩张乏力；当初的创业激情，10年下来也燃烧殆尽。公司虽说能赚点钱，但离上市还远，想卖掉变现也不容易。把公司基业留给下属，又心有不甘。对猎头创业者来说，把自己、公司及团队带往哪里是一个终极难题，对公司的出路非常迷茫。
面对这么多两难甚至多难的选项，以至于有人说“做猎头公司的老板，可能是天下最郁闷的事”。
上面描述的场景和问题，并非每家猎头公司必然会经历，但基本可以印证“猎头创业门槛不高，但门槛都在门里头”这个判断是有根据的。
猎头行业有很多的“套利型创业者”，他们开公司的核心诉求是变现已经积累的客户与候选人资源，方便自己签合同、做单、收款并能灵活地处理税务成本。当然，这没有什么不妥，只是每个人的价值诉求不同而已。对于想长期发展猎头公司的创业者而言，尽管每家公司的情况不同，每个创业者的体验也会有很大的差异，但他们需要跨越的门槛却是基本相同的。
概括起来，猎头创业的所有高门槛都指向猎头公司如何实现可持续发展。我们又可以将此门槛拆分为四大门槛：
门槛一：视角转换门槛
猎头顾问更多的是业务专才，他们需要的是营业额与业务经营视角。而猎头创业者必须是生意通才，他们需要的是利润与企业经营视角。麻雀虽小，五脏俱全，成立小公司同样涉及工商注册、办公室租赁及装修、办公家具购买、人事招聘、IT系统搭建、财务核算、发奖金等事务。初创的小公司往往缺乏专业的中后台，创业者往往要变成“通才”。顾问关注的焦点是按营业额计提业绩提成，而创业者需要迅速地将视角转变为靠利润生存。对顾问而言，由于公司不是自己的，专注于当期的业务经营就好。而对创业者来说，由于公司是自己的，因此要尽快从长期主义的企业经营视角来看问题。
上述视角转换的道理易懂，做起来却未必容易，因为每个人都有惯性思维。但对这种转换的必要性保持清醒的认识，对落实转换会很有帮助。
门槛二：造血育人门槛
新创公司由于种种原因，除了一起创业的资深顾问外，较难吸引到大量有经验的顾问。在这样的情况下，对于想要持续发展的创业者而言，具备培育新人的“造血”能力就非常重要。但对很多创业者来说，他们的首要任务是让新公司生存下去，同时新创的小公司似乎也没有足够的资源来培养新人。这个矛盾感，往往会妨碍新公司跨越造血育人门槛。
以下三点认知对于跨越这个门槛可能会有帮助：
1.对育人的长期主义的坚定信念。过去20多年，就我对诸多猎头公司的观察而言，我从未见过任何一家有规模的猎头企业靠“挖人”实现了长久的繁荣。这意味着猎头公司具备造血育人能力，是长期健康发展的根本。
2.公司创立初期，能够培养出来的新人在与公司一起成长的过程中，往往会为公司的长期发展奠定很好的基础。因此在创业初期，可着重培养一些综合素质较高的新人。
3.猎头行业在中国市场发展了近30年，外部培训资源已经非常丰富，因此创业者无须从零开始整合培训资源。只要思路清晰，用一些弹性整合的方式，在不需要投入过多的情况下也能搭建合适的新人培养体系。
对大部分新创猎头公司来说，越早跨过造血育人门槛，后劲就会越足！
门槛三：连接“堆人”门槛
在初创的小猎头公司，创始人之间的连接纽带相对纯粹：要么是对原公司怀有共同不满的前同事，要么是家人、同学等特殊关系。但是随着公司的发展，人与人的关系会发生很多动态的变化。例如，对原公司的共同不满逐步淡化；与新加入的合伙人未必有很深的情谊和渊源；以前的同事关系转变为现实的老板与雇员关系后，相处的方式不一样了；各个初创合伙人给公司所做贡献的比例在发生变化，但利益格局却较难调整……
猎头公司的成长实质上就是不断“堆人”扩展的过程。这个过程很像滚雪球，在滚大雪球的过程中，球体越大，内核的受力往往也会更大。如果内核有太多裂缝、不够稳定，雪球往往就会从内部瓦解。反之，如果内核稳定，外部的压力反而能使内核更加坚固。
所以，如何通过增加同事间的情谊，分配好各种利益，发展和沉淀共同的价值观等多种连接方式来实现“堆人”而不塌方，是每家猎头公司都要跨越的重要门槛。
门槛四：终局迷茫门槛
“上市或卖掉”作为企业的终极出路，也许是很多创业者奋斗的主流方向。但在猎头行业，真正的主流却是，在上万家猎头公司中，有机会上市或卖掉变现的概率极低，也许连0.1%的机会都没有。
创业初期，这个问题不会给猎头老板带来太多困扰。但创业多年后，猎头老板不得不思考：上不了市，也卖不掉，猎头公司的出路在哪里？猎头创业的终极目标在哪里？对于这个问题，很多猎头创业者都难免感到迷茫。
对终局的迷茫，会显性或隐性地影响创业者当下的决策与状态。猎头老板尽早跨过终局迷茫门槛，以终为始，对初创猎头公司的健康成长可能有较大的帮助。
“没有过不去的坎，但有过不完的坎。”猎头创业的过程，就像是跨越一道道门槛的过程。这很考验每个猎头创业者的动力管理能力与持续学习能力。期望本书能支持更多的猎头创业者跨越更多的门槛！