本期导读：
如何帮助“空降兵”更好地融入企业，发挥其最大价值？
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组织：“确认过眼神，找到对的人”
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人力资源部门：“让TA从此不再是一个人”
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培训部门：增强“体能”，强化“铁人”三项
本文是2019年11月推送的第17篇干货，计3668字，阅读时间8分钟。
本文根据《培训》杂志“问吧”栏目整理而成。
来源 | 《培训》杂志11月刊
国际某知名猎头公司的一项研究表明：企业空降人才的成功率平均仅为20%。也就是说，5个空降兵之中只有1个可以胜任，并达到雇主的期望。而更多的是，空降兵与新雇主不欢而散，各有苦衷……
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企业和空降兵从“蜜月期”到“互相伤害”都发生了什么？
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哪些关键原因造成了双方的“相爱相杀”？
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作为企业高管及HR团队，我们该如何施加干预推动空降兵顺利融入、发挥价值？
甲乙双方各有苦衷
通过以下“通道”分析，或许我们可以找到以上问题的答案，成功避开空降的“陷阱”，让空降兵安全着陆。
01 “确认过眼神，找到对的人”
空降兵的留存率不高，并不代表他能力差。空降兵之所以降落到当前组织，就代表他在原有单位或领域有着自身的能力和价值。用人企业是否真正“找到对的人”，要做到以下几点。
基于任务：看经历
人资部门招聘最常犯的错误是基于“岗位说明书”招人，从而忽视空降兵所面临最为关键的任务，以及完成任务所必须的经历、能力与特质等。岗位说明书是死的，但岗位的关键任务随时可能发生阶段性变化。基于当前关键任务分析候选人的能力、特质要求，是提升空降成功率的重要法门。
首先，对空降兵经历的考察尤为关键，需要关注他们的经历与任务的匹配度。不仅要看到他取得过的成功，更要关注其成功背后的具体行为，因为任何组织间的相似岗位在目标、挑战、资源、环境四个方面都存在显著差异。最后，准确找出那个自身优势与关键任务最匹配的人。
经历的关键考察维度
基于环境：“气味相投”
对于空降兵而言，环境才是其真正的缔造者。华为强调“选对苗”，在阿里称之为“闻味道”，其实都在讲同一件事情——除了胜任岗位的专业能力素质外，也要关注是否与组织文化、价值观合拍。
凯文·凯利（Kevin Kelly）在其《失控》（Out of Control）一书中提到：我们往往过分关注了人本身，而忽略了人和环境的互动。组织对空降兵的评价标准，一方面影响着对空降兵的最终评价（是否客观、公正和直击要点）；另一方面也影响空降兵在组织中的生存感受。
结合近年来选拔人才的实践，我们发现组织的“味道”可以用一系列对应的特质来体现——冒险创新VS稳健、关注大局VS关注细节、团队导向VS个人英雄主义、注重方法VS注重结果、命令集权VS赋能授权……
如果空降兵的价值观和他所在的团队或雇主企业相一致，他们会如鱼得水，快速发挥；如若相左，就需要空降兵花费极大的能量调整自我，适应组织。
“风险与挑战”前置
在过往经历中我们发现，企业为了使招聘顺利进行，在谈到工作本身的挑战性时往往会轻描淡写。比如，不承认财务状况不佳、闭口不谈客户/市场端的挑战、盲目乐观、否认管理团队的能力不足等。隐瞒和欺骗的结果，往往是空降兵来得快去得更快，离职时还带着大量对组织及雇主品牌的负面评价，得不偿失。
另外，企业对空降兵（特别是关键管理或技术岗位人才）求贤若渴，有时会给予其不切实际的愿景与许诺，结果双方都发生了角色错位——企业将自己视为提供工作机会的“雇主”而非“求助者”；空降兵将自己视为“拯救者”而非“后来者”。
所以，在招聘时企业就应该开始做空降兵的期望管理。比如，充分告知其工作中的重点与难点，并听取他们的想法与建议；调整企业对空降兵不切实际的预期，建立一些阶段性的“里程碑”，共同推动变革或发展。
在HR面试过程中，部门一把手也需参与到面试环节，来判断空降兵在专业能力、个性等方面与组织的匹配度。
作为部门一把手，如果你是个强势的管理者，那么面试时必须尝试着“刁难”一下他；一旦空降兵成为你的团队成员，矛盾就会在工作细节里爆发。与其在空降兵加入后才认为其个性与自己不匹配，不如在面试时就把好这一道关口。
02 “让TA从此不再是一个人”
创新领导中心一项研究表明：73%的空降兵主动离职是由于与企业融合的不佳；其中，只有少于1/3的空降兵得到过新职位的融入支持，不到1/4的空降兵曾得到过上级对其融入组织的支持。
因此，企业需要帮助他们去了解那些并不显而易见的文化，并促进他们与重要领导关系的发展。
让空降兵不再“孤军奋战”
空降兵的加入，短时间内往往会打破组织原有平衡，并争取到更多资源（包括预算、人员和领导的精力）。此时，组织内其他成员就会假定这是“威胁”而启动防御机制，并且小范围内相互提醒。另外，若开始阶段高管就对空降兵过分重用，更会提高大家的防卫心理，拉高对空降兵的期望。此时，空降兵也会感到深深不安，缺乏能量支撑。
相对于选择空降兵，企业最应该做的是打造人才梯队，从内部选拔绩优人才；若无合适人选，再设立“AB岗位制”“代总经理制”等机制。空降兵的到来，很大程度上封堵了潜力员工的晋升机会，两者关系可想而知。因此，先培养、发展内部潜力员工是一条“铁律”；而引进空降兵的先决要素，取决于组织能力是否迫切需要。
作为公司领导或人力资源部门需要给空降兵打好预防针，告知可能会面临的状态；与此同时，也要向公司的“老人”表明，空降兵对组织内其他成员没有威胁，切勿用空降兵直接打击他们 。
一些空降兵融入良好的企业通常3～6个月内将空降兵安排在不显眼的位置，比如VP身边挂虚职、BU总裁助理或者一些基层岗位等，并要求其参加公司各类会议与活动，充分了解公司状况；等“混脸熟”之后，再逐步转移到关键领域。
提前做好入职计划
为了让空降兵入职后有一份清晰明确的学习计划，建议直接上司在其入职前三周做好空降兵入职计划表。
通常一份完整的入职计划需要以岗位的能力模型和工作任务为基础，设计相关培训内容、培训方式、考核标准、目标等级、考核分数等信息。待空降兵报到第一天，将计划表交给他，并且告知接下来试用期内公司将会按照这份清单对其进行培养。
此时，空降兵不仅可以感受到公司的重视，也能清楚地知道自己的能力差距。在此基础上，企业培训部门可以“趁热打铁”，向空降兵重点介绍公司的历史背景、企业文化、组织架构、规章制度、IT财务以及领导力等方面的内容。
建立人际关系网络
组织中存在大量正式与非正式组织，由此形成复杂的人际关系网络。绝大部分组织高管都忽视了这些人际网络对空降兵施政的影响。
组织中的互动关系
上图中有36个互动关系，空降兵直接参与的只有8个，没直接参与的28个关系却可能对空降兵存活起着至关重要的影响。作为组织的高层管理者以及HR，需要让空降兵全面了解组织内的关系网络，帮助他们梳理工作推进的重要关系。
以谷歌为例：
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导师制
将新谷歌人与一位同事组成互帮互助组，让导师告知相关规则。
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建立社交网络
新人可以按照自己的专业研究方向加入跨部门的课题小组或员工俱乐部，建立超越部门的互动关系。
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有效利用平台
在平台上不仅有上级、导师，还有其他部门的人。通过平台互动，可以发展人际网络。
仅识别互动关系还不够，企业还要帮助空降兵充分识别关系网络中人的潜在看法，识别出他们的抵抗，并提前加以影响。
识别关系网络中相关人员的潜在看法
“憋大招”也有法可循
建立内部影响力没有捷径可走。所有空降兵都想快速证明自己，但是往往“心太大”，总想“憋大招”，希望通过完美解决问题来证明自己选择的正确性，体现自我的价值。
作为公司高管或人力资源部门，需时刻提醒并提供资源，帮助空降兵有计划地实现小胜或速赢。
空降兵常见的速赢领域及HR部门的关键助推
03 增强“体能”，强化“铁人”三项
对于空降兵本人来讲，个人“体能”是生存之本，需格外注意。其中，企业培训部门需要帮空降兵练好“铁人三项”。
人性管理，避免“反噬”
无论空降兵要面对的团队能力、自身匹配度如何，都不要在短时间内进行组织变革，否则“出师未捷身先死”，一定会被原团队“反噬”。
另外，也不要贸然提出建议，更不要对现有团队“出杀招”。无论接管任何团队，都需要制度化的人性管理，充分考虑“人尽其用”。
集思广益，拒绝盲目坚持
能力较强的空降兵，经常会坚持己见，这样是不对的。
因此，培训部门应该让其充分认识到，比固守个性更为重要的是了解企业文化及领导个性，尽快适应环境。盲目坚持必然在新环境下碰壁，一个缺失了团队认可的空降兵，是不可能有效存活的。
“孙悟空”能跳多高，取决于“如来佛”
空降兵纵使一身本领也只是个“孙悟空”，组织才是“如来佛”；孙悟空能跳多高，取决于如来佛的手掌。
因此空降兵需要思考：组织需要我发挥的能力是哪些，并将这部分能力在企业中最大化。用你的能力帮领导解决问题，用你的努力避免领导犯错，这才是能力与组织和谐共存之道。
文/康至军 HR转型突破中心创始合伙人
朱翔 HR转型突破中心高级合伙人
何欣 原平安大学首席学习官
左明浩 顺普汽车零部件（中国）有限公司亚太区人力资源负责人
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