当你的公司做到一定规模，需要拓展头部客户时，就需要构建全方位、立体的客户关系模型。
大部分公司都遵循“二八”原则，20%的客户创造了 80%的收入。对于任何公司来说，这 20%的价值客户都是宝贵的资源和财富。
我们如何在这 20%的价值客户里，进行突破和持续耕耘？ 首先我们必须要建立一个立体式的客户关系。
1、立体式的客户关系，“赢”的基石
IBM 顾问在华为做业务设计提出： 客户关系，是大部分公司赢的控制点。
他做了公司战略控制点的排序：
第一个优先级是：拥有标准。
比如，在无线领域，大家都在给高通交税，即高通税，高通专利费。
目前在 5G 领域，中国公司和中国运营商加起来，在 5G 核心专利中只占 34%的份额，所以被美国*压打**。所以，拥有标准是战略控制点排序中优先级最高的。
第二个优先级：拥有整合供应链和管理价值链的能力。
比如，做电商的绕不开 AWS（亚马逊云服务）、京东、淘宝，做游戏的绕不开腾讯。这是因为它们的平台具有强大的价值链控制能力。
绝大部分公司是不具备整合供应链和管理价值链的能力的，所以要把拥有的客户关系变成公司的第一生产力。
但是，客户关系是平台能力，有科学部分和艺术部分，但更多的是科学部分。而科学部分，是可以学习和复制的。
华为的客户关系体系并非一开始就是完整的，它也是先构建点的能力来支撑单兵作战和小团队作战。
华为刚开始采用的市场战略是：农村包围城市。
1993 年以前，华为的所有市场都是围绕县局和地市局的，这是典型的农村包围城市。
那时的华为也是依赖销售天才去解决关键客户，但在 1996 年遇到瓶颈，到后来面对西方友商、国内同行的激烈竞争，大家都认识到：必须要以客户为中心。
落到具体的工作上，就是必须建立领先于其他竞争对手的客户关系管理体系。这个管理体系就是前面提到的 MCR（Manage Client Relationship ，管理客户关系）流程。
这个体系包含了关键客户关系、普遍客户关系和组织客户关系。还包含了为什么要做客户关系管理？它有什么价值？应该如何去做？如何进行系统的管理？
2、客户选择，体现的是客户关系的第一生产力
客户选择我而没有选择你，体现的就是客户关系的第一生产力。
客户关系为什么是第一生产力？因为客户关系是基于商业目标，通过信息和价值的传递，形成的可信的协同关系，它是公司所有营销活动的基础。
华为在 1996 年以后，一直把客户关系作为所有营销活动的基础。
营销四要素包括客户关系、解决方案、商务和交付。
其中，客户关系是了解客户需求的基础。如果没有客户信息的输入，也就没有对客户的需求的了解；
没有对客户的预算体系，也就没有对客户的采购模式与客户决策机制的了解，那我们项目就是无源之水。
客户关系还是明确解决方案的基础。如果要给出符合客户需求的解决方案，就必须要深入到客户中与客户进行深入的交流，从客户视角来做定义。
所以我们的价值主张是： 要做解决方案的定制或者围绕客户的需求做创新。
我打个比方，标准化的产品销售对比解决方案销售，就像钟点工与保姆的区别。前者提供的是标准化的产品，而后者提供的是一体化解决方案。
我们雇一个优秀的保姆很难，甚至在保姆要走的时候会依依不舍，但是对钟点工就没有那么强的依赖性。
另外，要做客户化解决方案，仅仅靠几个关键客户关系是不行的，还需要构建立体式的客户关系。因为在关键项目竞争中，客户关系是获胜的基础。
不过，想要取得项目的最终胜利，需要全面领先竞争对手。
除此之外，客户关系还是顺利交付的基础。合同的签订、发货、安装都需要客户关系来支撑，最后的回款也需要客户签字。
从业务表现上看， 客户关系可以给我们带来格局、规模、盈利三大收益。
我们要扩大规模，要把新产品、战略产品卖进去，而且还要比竞争对手卖得更好，价格卖得更高。这就是格局规模盈利，也是商业目标。
我们再讲下立体式的客户关系，它应该是所有大客户经理的“梦想跟教堂”。
首先“教堂”是有信念的，大客户经理的信念就是以客户为中心；
其次大客户经理是有梦想的，就是要支撑公司业务，帮助客户长期成功；
最后要规划成体系，用来构建我们与客户之间的信任，让我们有机会把公司的综合实力充分展现在客户面前。
立体式的客户关系包括 关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系 三种。
关键客户关系：指针对某个业务目标，客户关键决策人的认可度和支持度。
关键客户关系是“点” ， 是你能否从客户处获得订单的关键，也是项目成功的关键。它解决的是公司能不能活得下去的问题。
普遍客户关系： 指的是与客户相关业务部门的高、中、基层，是在日常业务往来中建立的普遍关系基础。
普遍客户关系是“面”， 是黑土地、是口碑，是建立良好市场拓展氛围的基础。它可以影响组织客的户关系和关键客户关系，解决公司能不能活得好的问题。
组织客户关系：指公司与公司间的合作关系，包括合作深度、认可度、信赖度和战略吻合度。它是企业长期生存发展的基础，但也是很多公司容易忽略的。
在以上三种客户关系中，关键客户的私人关系是火车头、是方向盘，是当前能否活下去的关键。
可以从亲密度和支持度两个维度，来评判关键客户关系做得好不好。
亲密度，衡量的是与关键客户建立的朋友关系的亲密程度。
支持度，主要是客户在重大的格局项目中，对你工作的支持态度。
当然也有一类客户，亲密度很低，但支持度很高。这说明他对公司的文化很认可，但是不参与私人活动，只是保持正常的工作交流。
我们在做关键客户关系时，要把客户事业成功放在首位，帮助客户解决经营难点。在客户经营业绩下滑时，做他的参谋、当他的拐杖。
用专业能力帮助客户解决业绩问题，是提升亲密度的一种方法。
因为帮助客户解决业绩问题，需要不断的汇报与接触，这样的互动有利于亲密度的提升。同时在汇报过程中，解决方案还能潜移默化地提升了关键客户对公司的支持和认同。
当然，对于关键客户日常的维护、正常的商务活动也要用心策划。
比如，出差时，让客户过一个难忘的生日；高层互访时，送客户一个有价值或是很用心的纪念品等，让客户感受到我们的用心。
3、组织客户关系构建方式
组织客户关系，是底盘，是粮仓，是企业长期生存的保障。可以对客户进行分级管理，把客户分成 S 类、A 类、B 类和 C 类客户。
S 类客户是战略合作伙伴，A 类客户是伙伴型客户、关键供应商。 这两类客户都是重点客户，类似于所有客户中 20%的高价值客户。
我们对客户进行持续的洞察，就要从原来的看项目、看机会的角度转向从客户视角分析客户行业。所以组织性客户关系的目标，就是要跟客户建立起战略型的合作伙伴关系。
战略伙伴关系，是客户关系的顶点。 要形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系，需要战略解码与战略匹配。
而如果我们不分析客户，不对客户进行战略匹配和解码，就无法看清这个行业，从而无法形成战略共生关系。
组织客户关系拓展方式，有以下四个方面。
第一，战略对标会议。 这个会议是为了了解客户未来的战略和投资领域，同时我们也开放公司的战略和产品的目标与客户进行战略的对标，为未来的战略契合找到一些共同话题。
第二，高层带队互访。 要把公司作为最好的营销阵地。华为公司的客户接待是非常规范的，客户接待的策划通常精确到分钟。
比如，技术交流、客户接待、展厅参观、吃饭时间、吃饭喝什么酒都要在策划报告列清楚。
这种营销政绩的展示也是树立公司品牌的一个好机会。以高层带队的互访来达成高层的互信，这样的形式最好每年 1~2 次。
第三，战略合作协议。 很多时候大家都觉得战略合作协议比较虚，但是战略合作协议其实可以做实，战略合作协议也可以虚实结合。
好的战略合作协议，会把一些年度的项目提前圈定下来，最好把未来两年的重点项目都圈定，这可以牵引公司资源的投入。当然，最好的合作协议叫独家合作。
第四，联合创新中心。 通过商业联合创新中心，让我们与客户进行更紧密的协同，甚至可以做知识产权的共享，让我们的价值客户能够获得更加领先的行业地位，这对我们自己也有好处。
组织客户关系的建立需要进行战略解码和对标。
前面说过，客户的选择与分级，是建立在对客户进行深入洞察的基础上才能实现的。对于单个客户，也需要做战略的匹配和对应的解码。
我们要正确地解读客户的发展战略，首先要了解客户未来的投资领域、业务架构、组织架构。
其次，我们还要知道：
在现在和未来，我们能否给客户带来价值？
我们产品和服务，在客户的业务当中是他的主航道还是边缘业务？
除了现在的机会以外，未来 3~5 年的战略方向是什么？
这些解读都做好以后，我们才有可能与客户进行比较好的战略对标。