2019年9月18日，当时在北京游学的我，前往国家能源信息技术公司，考察集团信息化规划建设情况，并与其规划咨询部总监李志生进行了全面深入的交流。
9月18日上午9时许，我在北京北二环的国能信息公司机关总部所在的中轴国际大厦前驻足，首先稍加整理衣衫，此时我要拜访仰慕已久的国能信息技术公司，对自身仪表容装自然不敢懈怠。然后，在迎候的李志生陪同下径直走了进去。
在探访国能信息公司以前，李志生曾征求我的意见——是否见见信息公司总经理王继生（原神东公司分管机电的副总经理），是否需要召集相关人员座谈，而我则认为这都没有必要。其原因是：我已经在企业离岗了，离岗前也早就脱离了信息化领域了，因此此次探访纯属个人研究行为，与此前的在职工作没有任何关系。
相关背景
由于当年长期跟踪研究神东、准能信息化规划建设工作，因而与原神华集团信息化方面刘宇光等人早就认识。然而十多年过去了，刘宇光等人已经转型脱离了国家能源集团的信息化领域。在原神华集团ERP项目规划实施过程中，我与神华从社会上外招的IT专家张安等人也有所交流，张安时任神华和利时公司副总经理，分管规划咨询部，但后来张安也自行脱离了神华集团。
自2017年以来，我主要与国能信息公司规划咨询部李志生交流。此前我与李志生是通过互联网认识的，最初我对神华信息公司规划咨询部发表的一些“数字矿山/智能矿山”文章感兴趣，因而就在网上与李志生交流相关问题，并介绍了自己在平朔数字矿山规划建设方面的思路及所作的工作。
虽然一直与李志生未曾谋面，但相同的兴趣爱好使得我们已经成为相互熟悉的人了。离开平朔信息化领域以后，我的研究工作也进行了转型。由于李志生在信息公司规划咨询部工作，而我对国能集团的信息化规划及其咨询工作很感兴趣，而对特别具体的IT技术、业务则不太感兴趣了。
当时我到国能信息公司是带着事先准备好的一些问题探访信息公司的。这次探访的主要目的是什么 ：一是实地看看国能信息公司的总体情况，与相关人员交流我在研究中的几个重要问题。第二了解国能集团数字化转型规划、以及正在规划实施的几个重要项目、以及实施管理方式方法。第三是与李志生见面聊聊天，一起叙叙旧、吃顿便饭。
信息公司组织机构
国能信息公司（独资公司2015年12月02日成立）与神华和利时公司（合资公司2010年7月28日成立）是“一套人马、两套机构“合署办公。国能信息公司的主营业务按形态划分为管理咨询与IT 规划，ERP系统建设，应用系统定制开发，IT基础设施建设，综合自动化系统建设，信息系统运营与维护。
国能信息公司设置5个综合管理部门：*党**委办公室及综合办公室、组织人事部及人力资源部、*党**群工作部、纪检监察审计部、财务部、企业管理部。4个主营业务单元，其中：主营业务单元部门12个：业务拓展部、项目管理办公室、供应管理部、信息管理部、创新部、IT资产部等；创新中心4个、智慧大数据中心部门6个。其中，5个综合管理部门与科技业务部为独资公司与合资公司共享；清洁能源大数据安全技术研究中心为大数据协同安全技术国家工程实验室的下设研究中心；智能矿山工程技术研究中心为中国煤炭工业协会批复成立的行业研究中心。
国能信息技术公司成立于原神华集团信息化整体规划、ERP等重大项目实施之前，而另一个国资煤企中煤集团的信息技术公司则成立于ERP项目上线之后。
ERP/EAM统一规划
原本不想多聊，但一旦聊起来就收不住了。在交谈中，我主要了解了2017年国家能源集团在神华集团与国电集团整合以后的信息化整体规划及整合情况、集团信息化层级体系架构中各层级的细化规划建设情况、信息化集团中管控情况（信息化规划咨询、项目群管理办公室、甲方项目管理等）、ERP等重要的集团统建统管项目的规划实施情况、信息公司的建设运营情况、信息化研发人才团队培养、数字化转型及其遇到的主要问题及下一步规划打算。
另外，我还详细了解了神华和国电合并以后向信息化的整体规划思路及方案，ERP的下一步如何延伸到各业务板块及下属企业，新整合的原国电集团下属企业如何向SAP ERP整合集中靠拢，ERP如何和下属企业“第三级系统（各板块及设备）”衔接，以及ERP之EAM、项目管理功能模块儿如何替代各下属企业已经独立建设运维的其他类型的ERP/EAM系统等问题。
当年我在全面推动煤炭行业企业ERP理念及系统初期，由于推动效果不好，我还曾经希望神华集团在煤炭集团企业中率先统一规划实施ERP系统，从而引领带动整个煤炭行业ERP的规划及实施工作。一旦确定ERP规划选型以后，ERP的实施就是关键之所在。在谈到国家能源集团的信息化“项目群（PMO）办公室”及甲方项目管理时，我与李志生很自然就谈到了神华集团项目管理师、内部咨询顾问、内部培训师的人才培养及团队建设问题。在谈到神华集团出版的书籍《神华信息化PMO案例解析：大型企业信息化工程项目群管理实战》时，当时李志生说再送我这本书吧，我则表明：自己已经有了一本，现在已经离岗了，不再需要了。
其实，在大型集团公司全面规划实施大集中的ERP系统以后，我们还需要考虑很多相关问题，例如：集团层面上的信息化集中运维队伍、运维专业公司的建建设问题、ERP和其他项目的协同实施问题等。另外，还要考虑ERP与“第三级系统”及其他层级系统的衔接问题，ERP系统的外围拓展系统。ERP是一个没完没了的持续优化及改造项目，与各业务板块相关生产及设备系统的对接应该是以后的工作重点。
我们只有把集团ERP系统平台建立并应用好以后，才能围绕着ERP系统规划建设其他的一些拓展系统。如果要没有ERP的话，那些其他系统上即使再完善，等最后再上ERP的话，很多流程、系统及数据编码可能就要*翻推**重来。另外，即便各单位仍用原来的系统的话，相关业务很难协同起来，各“烟囱林立”相关系统的相互集成接口也很难设计实施，数据编码规则及数据整备方面的重新规范工作量也很大。
在我探访国能信息公司时，国家能源集团已经用SAP ERP全面整合了国能集团下属的宁煤集团的ORACLE ERP系统。其实，自2016年开始，神华集团还强化集中管控及ERP统一实施力度，在2018年以前利用集团规划的SAP ERP全面替代宁煤集团的Oracle EBS系统。在同期还把良好运行多年的国华电力 Oracle ERP也一并替换为SAP。
现在回想起来，当年神华集团统一规划集中实施ERP并不比其他煤炭集团企业早（兖矿、中煤等），而这致使原神华集团各下属企业分别独立规划实施了很多各不相同的独立ERP/EAM等系统，如神东公司、准能公司、黄骅港、国华电力独立实施了不统类型的EAM系统，宁煤集团、国华电力还实施了ORACLE ERP。当然，截至2018年年底原神华集团利用集团SAP ERP已经开始逐步替代了各下属企业独立实施的ERP/EAM系统。2017年神华集团与国电集团整合重组为国家能源集团以后，2010年又计划将SAP ERP全面推广原国电集团的各下属企业。
在2016年—2018年原神华集团已经全面*翻推**了国华电力、国神电力、宁煤集团三家二级企业的旧ERP系统（ORACLE等），并成功地统一实施了SAP ERP系统。2001—2004年神东、准能、黄骅港实施的EAM系统，2009—2010年宁煤实施的ORACLE ERP均都被统一更换实施为集团SAP ERP系统。值得一提的是：2012—2013年中煤集团下属的平朔公司学习神东“ERP+EAM”模式，在中煤集团ERP系统之外独立实施了另外的EAM系统，然而，2017-2019年神东、准能的EAM却全部替换到了国能集团SAP ERP。
2017年11月神华集团与国电集团合并组建国家能源集团以后，国家能源集团又将SAP ERP全面向原国电集团及其下属企业进行了推广。由此看来，国家能源集团（神华集团）的“集团信息化规划+集团统建统管项目+信息化管控+项目群管理+ERP规划选型+集团决心及执行力......”等规划策略执行得非常好，而这些都是我们很多煤炭集团企业所无法比拟的。
设备集团化集中管控
由于我们煤矿的设备全生命周期管理很重要，下面我就从煤炭集团企业层面集中管控方面来谈谈相关问题。
比起中石化、中石油等集团企业来，当年神华集团统一规划ERP有些晚了，致使下属各企业此前上了很多相互独立的、各自不相同的独立ERP/EAM系统，例如：神东（2011年DATASTREAM EAM）、准格尔（MRO EAM）、黄骅港（MRO EAM）、国华电力（ORACLE ERP、EAM）、宁煤集团（2010年实施的ORACLE ERP）。
目前，国能集团下属企业神东公司、准能公司、黄骅港、国华电力运行的多套EAM（MAXIMO、INFO EAM等）已经被“集团SAP ERP系统之-PM（EAM）功能模块+机电设备管理模块（定制开发，并与PM集成运行）”所替代了。针对一些商品化套装软件（ERP/EAM）中的设备模块检修管理子模块中，只有检修维护定期工作管理功能，不能实现设备“安全管理”全覆盖。因此国能信息公司自主开发并增加点检定修功能，从而实现设备管理与人财物的关联管理，让设备管理值逐步准确、合理、科学，从而达到延长设备的使用寿命、降低设备故障发生率的目的。
国能信息公司还在国能集团层面上基于EAM应用，自主开发了与ERP系统协同对接的“机电设备管理板块”。国能集团全面强化集团企业资产（设备/设施）的ERP集中管控意识，利用ERP之EAM功能模块全面整合各下属企业的EAM及相关系统，并做好了集团层面ERP之EAM与各产业板块相关设备作业运维调度及维修保养系统的业务协同及系统集成接口，位在集团层面上持续做好一体化管控体系及相关系统规划建设工作打下了良好的基础。
其实，任何EAM软件并不能解决设备全生命周期管理的所有问题（尤其是设备作业运行跟踪管理），EAM一般主要负责设备基础档案、维修保养相关管理业务，但在各下属企业的设备/设施的作业运行及其调度方面则是欠缺的。其主要原因是由于各行业企业的设备作业运行及其调度的方式方法各不相同，各行业企业不可能研发一套通用的设备作业运行及其调度软件。例如：露天矿、井工矿、选煤厂、电厂、煤化工可以共用一套EAM系统，但却无法共用一套设备作业运行及其调度软件。因此，在集团ERP层面上为EAM与设备作业运行及调度系统规划设计相关的集成软件及数据接口是非常重要的。
由此看来，我们在全面规划实施ERP/EAM、设备作业运行调度等系统方面，根据行业企业特点还必须另外做一些必要的外挂式或集成式的应用软件开发，而这也是国能集团除了ERP及其EAM功能模块、设备作业运行调度系统基础上强化自主研发“机电设备管理功能模块”的重要原因。
未来规划及执行情况
在相互交流中，我还向李志生主要了解了神华与国电合并成国家能源集团以后的信息化规划、数字化转型（数字矿山）思路、产业板块信息化方案、ERP/EAM整合提升解决方案及相关项目。例如：后来国能集团在2020年1月份启动的“新ERP项目”、2020年9月份启动的“基石项目”）筹备等情况。“新ERP项目”主要是实施SAP S/4 HANA，而其相对应的则是“旧ERP（SAP ECC）升级项目”。而基石项目则主要针对的是“第三级系统”的集中整合及联通。
情况正如我事先所料。神华集团与国电集团合并整合为国家能源集团公司以来，国能集团在原来“神华217工程”（2010年）的基础上，2020年1月又全面启动了一体化集中管控系统（即：SAP S/4 HANA新ERP）项目，这是继兖矿集团实施大数据工程（重构SAP ERP系统）以后，我国煤炭集团企业又一项大的ERP重构工程。2020年9月国能集团又启动了一体化生产运营协同调度信息化系统（基石项目）。其实，这里的“新ERP项目”注重于集团一体化企业经营管理（四级系统），而“基石项目”则注重于一体化生产运营调度管理（三级系统）。
这些事实都充分说明集团化全面统一信息化规划的重要性，否则的话集团下属各企业独立事实好多系统以后，然后集团层面再统一去整合的话，就会浪费好多资金及精力，并给给后来的整合实施及运维改进带来很多困难及问题。由此看来，集团统一规划、统一部署关键性的统管统建的信息化项目非常重要，我们必须统一规划整合到位，并强化集团信息化集中管控及研发运维服务水平，不要再让各下属单位各行其是了。
特别说明
由于我2019年已经从单位离岗了，因此在国能信息公司考察交流过程中，除了听取国能人员的介绍以外，我还主要介绍了我研究工作转型的相关情况，并就“智能制造”及相关工业软件的研究概况做了简单介绍。由于时间关系，我在国能信息公司只是做了大概了解，而本文也只是做些简单介绍，未尽的详实情况请参见我的其他相关文档。
其实，国能信息公司的信息化规划建设工作涉及面很广，项目也很多，他们的信息化规划实施、研究涉及、运维改进等方面工作做的也很好，确实很值得我们好好学习借鉴。另外，国能信息公司的工作及其效果如何，如果我们关注一下他们的现在ERP竞赛等活动，就不难看出一些真实的具体情况。
2010年以前神华集团层面信息化统一规划不到位，ERP等统建项目不确定，下属企业各行其是，但现在的情况却大不同了。大家都知道这样一种现象吧：那些优秀的长跑运动员尽管起步比别人晚，但他一旦跑起来，就肯定会超越别人。同理，那些先进的企业，其实哪方面做的都不会差，尽管他们规划启动ERP比其他企业晚一些，但他们一旦启动起来，就会很快超越已经实施ERP的企业，而且会做的更好。
自煤炭“黄金十年”以来，各大煤炭集团企业在信息化方面有了很大的进步，积累了一些经验教训，但也存在一些优化及持续改进问题。最后，但愿各大煤炭集团企业相互学习、取长补短，共同提高，为我国的煤炭行业企业现代化管理、数字化转型做出共同的贡献！