日航（JAL）在2002年并购日本第三大航空公司——佳速航空一跃成为日本第一、全球第六的大型航空公司。2010年1月，这一日本航空业的巨擘，由于经营不善而破产，在“日本会社更生法”的监管下，进入破产重组阶段。然而，比其进入破产重组更令人震惊的是，日航退出破产重组重新上市只花了2.5年的时间。从1962年有统计以来，日本适用“企业破产重建法”的企业共有138家，其中59家消失了，能重新上市的仅有9家，上市最短的也花了7年。那么，日航如何会一夜之间轰然倒地，而后又能奇迹般地起死回生？
巨人的倒下
日航的倒下并非毫无征兆。其实在2005-2010年的6个财年里，日航有4个财年亏损，仅有2007和2009年分别实现盈利1.49亿美元和6.29亿美元。这还是因国际原油价格走低带来的。这6年间，日航一共亏损29.65亿美元，特别是2010年油价上涨导致创纪录的25.6亿美元亏损，成为压倒日航的最后一根稻草。那么，是什么使日本载旗航空，世界第六大航空公司突然倒下呢？在引头麻实撰写的《日航重生》中，提到了以下几个原因。
第一，普遍缺乏危机意识。从1951年日航成立，到1953年国有化并正式成为日本国内唯一一家拥有国际航线业务执照的载旗公司，日航的成长已经成为日本经济繁荣的象征。作为“寰宇一家”的重要成员，全球第六大航空公司，许多员工都信心满满地认为日航已经是“大而不倒”（too big to fail）。因此，尽管日航过去6年的财务表现不佳，也很少有人会担心日航会破产，大家总是乐观地认为政府不会坐视日航垮塌，甚至是到了日航破产的前几天，人们还是不相信日航真的会破产。
第二，追求政绩不计成本。作为“民族的骄傲”，日航的很多决策并不是以经济或经营为出发点，而是为了政绩和“面子”。在机队规划上，日航并没有充分分析市场需求和执飞航线的性能需求，放弃原本较为合适的中型机，一味地大量引进波音747和波音777等超大型客机。2009年其机队*共中**有波音747客机43架，波音777客机43架，占其机队规模的三分之一。在航线规划上，日航相信“航线即是资源也是实力”，想方设法新开航线，却并不太关心航线能否盈利。在航线和机型上的错误导向，使日航2005-2010年的平均客座率仅为67.8%，面临很大的经营压力。在安全管理上，不计成本地追求过高的安全水准，其航材和备件均只使用新件，过高的安全追求极大地抬高了企业的运行成本。
第三，手册比客户更重要。日航拥有完善的工作手册，旨在统一业务规范和标准，但绝不允许员工在工作现场自行做出判断，以致破产前的日航仍然是一切从工作手册的规定出发。当遇到航班不正常或其他突发状况，员工一切从手册出发，往往没有优先考虑旅客。日航原本应是一家服务企业，却活生生地变成了一家流水线的制造企业，旅客怎么能满意？
第四，互不干涉的山头主义。日航的经营层与一线员工之间有一道鸿沟，高层和员工之间很少交流。经营层不了解一线情况，只顾发号施令，一线员工不理解政策的出发点和意图而机械执行，使很多任务完不成，很多工作没效果。而且，部门自成体系，不会互相插手彼此的工作。就连部门内部干预同事的工作也不被允许，使各部门各自为政，有问题容易互相推诿。
稻盛和夫临危受命
如何拯救“比官僚还要官僚”的日航？稻盛和夫身为民航业的门外汉却以78岁高龄临危受命，成为日航新任董事长，并最终仅用2.5年的时间，使其重新上市。这其中，他的经营哲学功不可没。
拯救日航之“道”
第一，肩负使命，以身作则。年事已高的稻盛和夫此前与日航毫无渊源，在日航危难之际以零薪水就任日航董事长，这给了员工们有形无形的影响。特别是看到与自己的祖父、父亲差不多年龄的董事长如此奋力拼搏，又不要任何报酬，员工多多少少有些感动。
第二，以人为本，为员工创造幸福。就任日航董事长后，稻盛和夫马上宣布“新生日航的经营目的不是别的，就是追求全体员工物质和精神双层的幸福” 。有人认为对于接受国家援助重建的企业，提这样的理念并不合适，但稻盛和夫创建的京瓷、KDDI也遵循同样的经营哲学。而稻盛和夫则认为经营者如能珍视员工，使员工充满自豪，积极工作，就会善待旅客，旅客满意度高了，自然会回馈企业，那么企业业绩就会上升，从而给予股东更多的回报。
第三，亲临一线，去官僚化。稻盛和夫认为，企业最重要的不是先进的飞机和完善的设备，而是给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境。因此，他深入现场，与乘客、机长、空乘、行李装卸工和其他地勤人员交流，并在提高服务质量和配餐水平方面共制订了40项计划。让公司上下拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到“物心两面”一致，日本航空公司新的企业理念也因此形成。此外，他还改革人才机制，选拔优秀的员工担任管理干部，建立起一种创新的公司规则，人人成为公司的主人。
第四，导入阿米巴经营理念。日航过去的经营决策完成不依据数据，完全就是“盲人骑瞎马”，其月度经营业绩往往要过2～3个月才能统计出来。而他要求各部门的详细经营业绩都要在1个月内完成统计。以这些数据为基础，每个月召开业绩报告例会，及时反馈每条航线、每个航班的收支盈利情况。日航原本有营业收入的只有销售机票的“销售总括总部”，客舱总部和检修总部都是花钱的部门。但阿米巴经营使这些部门也通过“合作报酬”方式产生收入，然后减去成本算出虚拟盈利。这样能够实现对各部门业绩的量化评价，使此前的“三个和尚没水喝”变成了“自己挑水自己喝”，各部门工作积极性也更高了。
拯救日航之“术”
日航起死回生，单纯只靠“日航哲学”是不够的。在转危为安的背后，必然有一系列行之有效的战术举措。
首先是成功“化缘”。在法案的规定下，日航宣布进入破产保护后，各交易银行最终同意放弃60亿美元的债权，同时还接受了日本政府企业再生支援机构的41亿美元的资金援助，使得日航能够以较充足的现金流轻装上阵推进重组。
其次是业务“归核化”。经过数十年的发展，日航旗下有数目众多的子公司，其中光旅行社就有30家，酒店也有9家，还有其他与航空主业不相关的产业。为了将有效的资源集中于航空主业，日航出售了非航空业务子公司，并通过此举实现减亏3.5亿美元。
第三是大力裁员。此前日航作为老企业，人浮于事现象突出，且养老负担较重。为此，日航推出大刀阔斧的裁员计划，共裁员1.6万人，而此前日航员工总数也只有4.75万人，相当于有约三分之一的人离开了日航。而在这1.6万中，有1500人是提前退休，大部分都随非核心业务子公司一道剥离，仅有160人是被强制解雇。另外，还配套以全员降薪20%～30%的措施，一举使人力成本下降至原来的一半，成效明显。
第四是精简机队。日航重新审视机型构成，并大力实施优化：一是不再运营亏损的全货机业务，出售所有全货机；二是淘汰不经济机型，将机型老旧、油耗高、经济性差的43架波音747、30架MD-81和MD90飞机、22架A300-600R飞机全部退出。通过以上手段，日航的飞机数量由2009年的279架，精简至2015年的224架；另外日航的机型数量由20种优化至11种，有效降低了维护成本，提高了机队经济性。在机队优化的基础上，进一步实现每条航线的利润核算，通过快捷统计各航线利润，逐步将运力由经济性差的航线转移至加密赚钱的航线。
官僚气息严重的旧日航的大起大落的根本原因值得所有航空公司引以为戒。面临日益复杂的运营环境和日益激烈的竞争，我国航企应该怎么办？相信日航起死回生的案例能带来一些启示。