大家好！今天我分享的主题是《生态是如何生长出来的》，围绕这个主题分三部分展开：经营环境的变化、面对变化，五星控股的生态布局、最后是在企业经营的过程中我的认知和体会。
市场环境的变化
数字化时代的来临给市场带来了深刻的改变，消费者更加地注重主权，需求更加多元化，个性化甚至是碎片化。随着支付的统一，同一个消费者可以挖掘的价值是越来越大。线上的流量红利逐渐消失，接下来大家都要深耕单客。
日本有一些药店开始卖绿色蔬菜，五星控股旗下的孩子王，除了主营业务之外也在做育儿服务、做游乐、卖保险等。这就是基于消费者的信任，把单客价值的最大化。
我们跟客户的关系发生了很大的变化。原来是有什么卖什么，没有从客户的角度分析需求。现在我们越来越多地注重消费者的体验，也就是所谓的B2C到C2B。以客户为核心的经营逻辑，要分析消费者画像，通过背后的数据，针对性地匹配不同的资源。
我们跟员工的关系也变了。从管理的思维到赋能思维，调动员工自驱动。原来的绿皮车是火车头在拉着车厢在跑，现在的动车每一节车厢都是自动力。通过员工驱动组织，取代之前的从上到下的行政命令式管理，越来越成为主流和趋势。
商业的基础设施已经发生了改变。原来我们做生意，考虑的维度是门店、仓库、员工等，现在更多是考量云计算、大数据、物联网、人工智能的应用。商业基础设施正在发生变化，这是一个重要的背景。
经营的底层逻辑发生改变了。经营企业以前更多是竞争的逻辑，而现在是联盟的时代。从竞争到联盟再到创造，实际上就是一个从互生到共生到再生的过程。在竞争思维的逻辑下，企业只能是线性的增长，想实现指数级增长，必须要有从竞争到共生的经营逻辑的转变。
以上是我们目前从市场层面、客户层面，和经营逻辑的层面看到的几个核心变化。面对这些变化，五星控股是怎么做所谓生态布局的呢？
看十年、谋三年、干一年
五星电器是全国家电连锁的前三甲，1998年创办，到2009年规模达到100个亿。创始人汪建国在2009年把五星电器卖给百思买，成立五星控股，这展现了他的商业的智慧和长远布局。
2009年的时候，大家觉得五星电器还在继续增长，还有很多的机会和潜力。但是
舍弃是获得的前提，汪总重新起航创办五星控股，培育了好享家、汇通达、孩子王这样的企业，构成了五星控股旗下以三个独角兽为主的生态体系。
做企业要“看十年、谋三年、干一年”。“看十年”就是企业必须具备长远思考的能力；“谋三年”，指的是快速做眼前的布局；“干一年”要求企业就是要有快速落地的能力。这和前阿里巴巴B2B总裁卫哲提出的“终身梦想、十年的使命、三年的规划、一年的预算”不谋而合。
企业经营策略分纵向和横向，纵向的是在每一个产业里面思考怎么切得更深一些？围绕消费互联网，产业互联网，怎么把眼前当下的事情做得更聚焦、更扎实、更贴近客户？
横向来看是产业布局，也就是所谓的生态化布局。五星控股的三个独角兽表面上看客户群不同，业务形态也不一样的，但是底层的逻辑和数据是相通的。我们现在整体的策略就是横向做生态化，打通底层的数据，纵向把现有的业务做深做透。
我现在负责五星控股的星创汇，星创汇是一个产业投资平台，除了投资更多的是商业模式的孵化、助力和加速。基于现有的产业链，我们会找到一些产业上下游的有协同效应的好的商业模式，提供陪伴式的创业辅导。区别于单纯的财务投资，我们会基于产业对其赋能。
我们不仅提供阳光，还播撒雨露。所谓阳光就是思想和经营的理念，所谓的雨露就是包括资金在内的各种资源。有了阳光和雨露之后，我们这个产业平台才有了它的生命力或者动力。
五星控股的三只独角兽
孩子王的定位是中国新家庭的服务商，它的使命是让每个孩子的童年更美好。孩子王已经进进入20个省，拥有200多家线下大型门店。每年的同比保持100%增长，它的独特性在于几个方面：
首创大店的模式，和万达建立了长期的战略合作。
首创了会员的模式，累计会员有2300多万，会员的复购率能达到98%。
首创行业育儿顾问的角色，现在全国有6000多名育儿顾问。
从销售到顾问，为家长提供育儿解决方案，在线化随时响应，做到了以客户为核心。
首创了“商品+服务+社交”的模式，线上线下全渠道。
孩子王一个店一年的线下活动有1000多场，几年累计10万场，通过线下活动跟这些准妈妈产生了很好的互动，最后通过会员制吸纳进来。这就是孩子王的一套生意的逻辑。
汇通达定位是中国农村电商服务平台，帮助农村小店把生意做大做强，更好的服务农民。汇通达的使命就是让农村的生活更美好。
汇通达是典型的S2B2C的商业模式，总部是一个平台，连接了很多很多小店给他们赋能，进而给农民最好的服务。现在的汇通达以平台的思维和共生的逻辑，在全国连接了10万多家会员店，进入了20多个省，超过1.7万个乡镇，实现从价值点到价值链再到价值网的改造。
汇通达的模式可以概括为“天网、地网、人网”。天网是给小B经营理念的指导；地网是给他们提供实实在在的资源和服务；人网是情感的交流。汇通达从商品、社区、活动、金融，和工具等方面全面赋能会员店，帮助他们把生意做好。自从阿里巴巴战略投资汇通达45亿之后，会员店的活动推广越来越活跃，线上的交易金额也越来越高，这就是网络的价值。
好享家是2009年12月份成立的智能家居服务商。随着消费升级，虽然市场容量越来越大，竞争也是越来越充分，形成一个红海，价格战打得非常惨烈。最初几年做下来增长都不明显，到1个多亿的时候已经遇到瓶颈，很难突破了。
这个行业里面有4万多家大大小小的公司，从业人员大概有15万，是一个碎片化的市场，我们想做更大的市场，也想走出南京，所以首先想到的是直营开店。结果发现这个行业是以人为本，靠信任关系获客的。开的店越多，没有地域化的资源优势，只会拉低毛利。
经历了第一次试错，我们又尝试了加盟的模式，帮助刚刚创业的同行开店，用好享家的品牌并提供系统和供应链资源的支持。但是加盟模式的控制力太弱，度过了起步阶段，加盟商就会跨过平台来降低经营成本，所以加盟这条路也走不通。
在2014年我们尝试了共享经济的思维模式，采取合伙人制度。把这些企业连在一起，实现资源的共享。具体操作是找到志同道合的合伙人，重新成立一个新的公司，合伙人出40%，好享家控股60%，这个新公司的定位就是好享家在这个区域的平台的延伸。
我依靠你的团队，你用好享家这个品牌，最后做到客户的满意，标准化统一。别人为什么要跟和好享家合作？我们能够提供什么价值？我们选了几个核心的赋能：信息化系统、订单引流、培训赋能、供应链资源、金融服务。
我们开发了一些互联网工具，围绕从前端到后端增加在线化，提升服务效率。以“好师傅”这个系统为例，客户不管在哪里，可以随时通过好师傅的客户端通过视频和照片看到家里施工情况，实现24小时可以监控。基于客户体验效率提升的需求，我们开发了很多应用，通过我们合作的B给到终端用户，这个就是我们给B带来的价值。
我们现在依然按照这个打法迅速渗透。从2014年转型到2017年，把这个模式跑通了，迅速获得了200多家合作伙伴，奠定了好享家这个平台在行业里面的领导地位。2018年，我们又提出了一个新的生态链的玩法，寻找第二条增长抛物线。好享家今年完成了C+轮融资，随着这轮融资完成，好享家也正式跻身独角兽企业。
以客户为核心 以数据驱动
最后跟大家再聊聊自己在多年经营过程当中的一些认知，首先，方向比努力更重要，经营企业一定要对赛道和方向有深度思考。
其次，企业要有使命感。孩子王让每个童年更美好，汇通达让农民的生活更美好，好享家让每个家庭更舒适更健康，这就是三只独角兽企业的终身使命。正因为有了这个使命的驱动，它才能够一路高歌猛进。
另外还要有利他的思维和共生的思维。我们在做好享家的时候，就是使用了利他思维。利他是合作并让对方先享受合作的红利，再为自己日后获利做整体布局。先利人再利己，我们才会迅速做大。
最后是盈利模式创新，很多企业盈利模式是赚取商品差价，但是不管哪个行业产品差价永远是有天花板，初期由于信息不透明存在套利空间，但必须考虑多点盈利才能长久发展。好享家起初也是通过设备差价盈利，但是通过提供更多金融、技术等赋能和服务，好享家才具备了核心竞争优势。
最后也是最重要的是以客户为核心，打造技术驱动的创新企业。孩子王提出“科技力量+人文服务”的概念。他可以识别每一位进店会员的身份，将他的购买记录，消费习惯直接传到后台。店内的育儿顾问可以随时提供针对性的个性化服务，这就是数据的力量。
未来，随着用户的数据和支付方式的打通，围绕单个客户的价值挖掘具有很大潜力。以客户为核心，用技术去创造，以数据去驱动，可能会是未来商业的基本逻辑。
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