从龙湖金科今天市场境遇看地产企业的兴衰之由
香城故事
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可能是受流量刺激，这两天突然来了一些写作兴趣。在去年就一直想写这个话题，但确实有些不好把握角度，容易引起不必要的争论和误会。本文无意阐述那个企业优劣，旨在说明从商业逻辑上说明，为何他们会有今天的差异。
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大概在20年，就是金科完成2000亿，将战略目标定在4500亿的时候，笔者和金科某高管有个短短的聊天，一是站在笔者的角度觉得，金科似应该整固整固，巩固2000亿成果，未来再冲4500亿。金科的朋友的观点提到有一点，他觉得之前2000亿也觉得不可能，不过不也完成了么？他们还在向龙湖学习。学习什么没有深聊，我想大概无外乎挖人，第二学习龙湖的多条航道并行吧，后来金科兴致勃勃的做了一段商业。
从这一点来看，在此时的金科，有两个心态：第一前进，第二还在向行业优秀的企业学习，这一点上他们自己认为龙湖比他们优秀。
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金科上周被申请破产重整。这不算特别糟糕的，如果你放眼蓝光，阳光城，泰禾，金科能够坚持到今天，已经算相当不错了，从这个角度我们要理性的看待网络各种对金科的负面评论和消息。
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前几年写过很多篇金科企业的稿子，对金科的一些数据做过比较详细的梳理：从纯粹行业和企业来说，金科的优势在于其强大的产销能力，笔者在处理数据时候，发现一个现象，即前些年金科的销售面积一直稳居行业前十，但销售额却一直在20左右排华，甚至一度在30左右。这说明两个问题：第一金科进入的城市等级较低，销售房屋的单价低；第二是金科作为一个企业，生产能力超出自身行业地位。
为何金科会出现这个情况，这个我们简单梳理哈金科的战略，大致可以说明白：第一金科走出去的时间较晚，最早进去的是成都，后来到无锡，北京做了一个项目就撤退了，然后在2016年后在开始全国范围的扩张。金科对重庆市场的过于侧重，与之前有个1030战略有关系，金科在重庆市场和建业在河南差不多，几乎深入到每一个区县。这个策略是下沉策略，走底层市场，与当时招保万金的策略显然迥异，也与龙湖的策略呈现出大相径庭的走势。
但这个策略并不是决定金科今天困境的问题的根源，一直在一线城市游戏的阳光城，佳兆业，花样年今天也倒下了。今天的困境的根本原因不在于此，我们说这个只是为说明曾经的金科。顺着这个逻辑，金科极限无外乎就是做的更大，甚至媲美融创，但解决一样无法更改。因为前面的榜样融创恒大已经倒下了。
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除龙湖外，渝系房企，华宇今天也算不错，至少没有暴雷。暴雷的协信，老板自己手里还握着有星光68这个商业在手里。今年海成发展也不错，这几个企业有一个共同的特性，就是持有一定体量的商业物业。
从行业经济学和企业行为学的角度来看。持有存量房屋的房开，从某种程度来说，你可以理解为房开一边生产，一边炒房（当然不是短线倒腾，是长线持有），用持有的房屋的价格的上涨来对冲土地上涨带来的市场风险，在企业遇到风险的时候，将原有的持有的房屋充当抵押品来进行市场融资，获取融资额度，度过企业困境，如果还有余力，还可以相机发展，这点重庆海成在这两年市场上的表现，大致是这个原因。第二个原因是因为商业的存在，必然降低了资金的周转率，抑制了企业单线扩张的极限冲动。总结一点来说，就是企业因为商业的存在，在激进的市场体系下，杠杆率不如纯粹的高周转企业高，因此得以有缓冲余地。
市场中存货的还有一类房开，这类比如重庆市场的中海，招商，香港置地以及融汇。他们的特征进入市场即财大气粗，储备了大量的土地，然后持续开发，换一个角度来说，你也可以将他们看做用囤地来对冲市场风险，这点极致对象是和黄，这是和黄发家致富的秘笈，尽管如今已经是众人皆知。
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对市场上这三类企业，举个生动的例子更容易理解，这就像一个班里三个学霸，囤地的学霸是典型的二代，殷实的家底，明确的目标，清晰的策略，从容的游戏，这种情况下，即使遇到行业最大的麻烦，他们也可以活得很自在很优雅；龙湖是第二类企业的典型代表，他们来自平民，但他们努力学习第一类学霸的优点，既然不可完全复制，那么就变相复制，无钱囤地，可以变相炒房，这类学霸的特点就是努力学习的同时，努力琢磨模仿第一类学霸的生存方式和生活方式；第三类学霸大抵如金科，除了学习，还是学习，拼的就是学习上的超越，他们只有一种主业，也只会一种，他们成为学霸的唯一优势是因为学习成绩优秀。尽管这个比喻不是很恰当，但也大致能说明一些问题。
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我们可以用同样的理论来解释三类企业不同的运行体系：第一类企业家族庞大，家中卧虎藏龙，能人比比皆是，因此实行的是完全职业经理人代理模式，同时因为委托事项本身又不在家族*特中**别重要，所以家族就实行放管制，做好事，做本分事，盈利家族拿走，亏损家族兜底，这种体系下职业经理人操作相对从容，最大的欲望不是来自财富本身，而是来自行业声誉与地位，但背后约束众多，因此不会做出赌博式的扩张欲望，因为这个后果是自己尽极限努力，但收益并不是自己所得，而自己要用自己本身去承担绝对风险；
龙湖也可以算第二类企业中最典型的代表，他们借鉴了第一类企业的优点，选择了一个强势的职业经理人，但老板四只眼睛盯着企业运行，但并不完全参与企业运行，尽科能实现与职业经理人分权，同时在待遇上实行双向激烈，一是金钱本身的激励，同时也有社会名誉的激励，老板则隐藏再后，减少自己的曝光度，一方面可以站在企业更深层的角度思考问题，同时也充当一个监督者，实现了经营过程中的*轨双**运行，因此不至于极限冲动；
金科可以算第三类企业的典型代表，相对而言，职业经理人较第二类弱势，老板的个*权人**力更充分，老板的决策更少程度受职业经理人约束，是人都会受环境的干扰，当老板追求出现非理性时候，身边没有约束体系，后面的故事就毋庸笔者阐述了。
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地产企业今天的分化，说到底是资源，管理，技术和权力各种分配的结果。地产不是一个高科技含量的行业，技术在这个行业里没有太多话语权，人性与家底是最主要的因素和决定性的法宝。
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当中国城市化率接近70%的时候，这个时候去畅想地产市场和地产企业还会有春天是不切实际和不着边际的，总之对国家对企业对个人而言，地产的红利时代都差不多已经过去，无论如何我们都无法回到过去。所以我们都需要面对不管什么样的未来。探讨昨天，我们只能做马后炮，但更多的探讨，或许对未来会产生一些积极的价值和意义，这是我们唯一能做的。