【要 点 速 览】1.企业中需要有“团队栋梁”，“团队栋梁”需要有前瞻性的思维，即使明天休假，如果公司需要，那“团队栋梁”也回到公司去。2.宜家的低价热销商品，都遵守一个“3+1+1”原则，三块给生产者，一块给税务，最后一块留给自己。3.宜家的每一家店都需要遵守“商业评估标准”，通过一套标准，宜家门店能够长期保障质量。
有朋友说，每一次去宜家恨不得开一辆箱式货车。
我想，让我朋友产生这种想法的原因可能有两个，一方面，宜家离城市实在是太远了，没有辆车买了东西还真不好办；另一方面，宜家的东西真的很便宜，每一次去总是想要买很多，装满自己的车。
不同需求的人在宜家都能得到满足，动手派能够自己组装家具，吃货们能在餐厅享受瑞典特色食物，管理者更是能从宜家这本书中获得经验。
在上一期大企小事中，我们提及了宜家的历史、战略等内容，本期我们将从团队沟通语言、绩效考核等内容继续学习宜家的管理经验。
不断经历失败的宜家
宜家创始人英格瓦说，他这辈子就像去取经，经历了九九八十一难，遇到了各种惨败。
其中最惨烈的一次，是投资一家位于瑞典的电视机厂。当时英格瓦把厂交给了一个亲戚的丈夫管理。但这个厂的经理和亲戚丈夫并不靠谱，整天只知道开飞机玩乐。
英格瓦虽然看出了事情发展不妙，但却缺少勇气及时采取行动解决问题。在经营电视厂的5年时间里，宜家付出了总资产的25%-30%当学费，折合现金超过3000万克朗（约2500万元）。
此后宜家设立了一项重要原则，规定生产供应商必须来自外部。原则上宜家不拥有自己的产业，因为所有权意味着必须承担额外责任，不仅要负责销售，还要给供应商提供订单。
除了电视厂，宜家在俄罗斯的发展也并非一帆风顺。1990年时候，宜家在乌拉尔山脉租用林地，经营木厂以保证宜家对木材的需求。宜家签订10万亩林地，99年的砍伐权。
在当地成立了锯木厂后，宜家提出，在保护森林生态环境和运用砍伐技术间，找到理性平衡。可是雇佣的新项目经理是日本人，他们来势汹汹地乱砍滥伐，也不考虑不重新苗。美好的计划就这么毁于一旦。
加上俄罗斯*手党黑**的骚扰、苏联模式的官僚体制，宜家最后还是损失了6000万克朗。如果算上之前投入的时间与人工，起码损失1亿——1.25亿克朗。这也成为了宜家史上最血本无归的投资。
宜家为诸如此类的错误，付出超过5亿克朗学费。在泰国合资的椅子制造厂、在马来西亚合建的家具厂，至今宜家还在不断犯错。
诚如英格瓦自己所说，“只有睡着的人才不会犯错。”或许只有经历过了足够多的磨难，才会迎来成功。宜家的经历也算是九败一胜了。
在宜家工作不会让你暴富
宜家员工对工作的热诚，超出了应有的职责——他们下班前，会多看一眼门是否锁好，确定灯是不是关了。即便路过不是自己负责的门口时，他们也会同样留心。
英格瓦把这些人，称为“团队栋梁”。“团队栋梁”具备前瞻性的思维——“尽管我在休假，但公司明天可能会需要我。我明天也得去看看，能帮忙打包几个包裹也好”。
宜家发展到今日，各个工作岗位上，都网罗了一批不自私自利、兢兢业业的员工。
宜家员工贝利说：“我几乎是24小时和宜家生活在一起。最重要的是，我乐在其中。我们会昼夜不停地讨论。大家一起待在简陋的旅馆房间里，翻来覆去地推敲、计划、讨论、孕育新点子、睡觉、喝酒，然后继续讨论，我们谈论的一切话题都和宜家有关。”
团队栋梁们把宜家文化传承给新一代宜家人。同事间互相称呼“你”而非“您”，穿制服不打领带，*翻推**过去高高在上的统治阶层，并大力推广勤俭朴素的品质。他们从供应商层面就开始播下民主设计精神的种子，不论对待顾客还是生产厂商都谨守谦虚的原则。
在宜家，员工不会被剥削，但“也不会暴富”。前宜家主席莫贝里说：“我想要加入宜家，是因为它和我的生活方式契合。人活着可以不必考虑地位高低、居所是否富丽堂皇，以及衣着是否光鲜。”
在每年的圣诞演讲中，英格瓦都要向那些团队栋梁致敬：“我们从过去走来，为今天添砖加瓦，努力开创更美好的未来。我们不是要躺在过去的功劳簿上故步自封。我们要一直传承活力，在变化中求发展，不创新就会走向死亡……”
到宜家新店领取另一只木屐
在德国，每当有新宜家商场开幕，宜家就会使用麋鹿作为广告宣传形象。以至于麋鹿成为德国儿童的吉祥物，甚至有些德国小朋友给宜家写信时会写“麋鹿先生”。
除了麋鹿形象，宜家还有很多奇思妙想。他们出售圣诞树时，承诺节后回购，于是圣诞树销量激增。有新店开业的时候，宜家管理者莫贝里，会赠送老店顾客们一只瑞典木屐，顾客只要在造访新店，就能得到另一只木屐。
这么一来，新店开幕的时候顾客排成了长龙，销售额也不会差。
▲宜家售卖的马克杯，只要3元。
有一次宜家要宣传一款马克杯，杯子售价10克朗（约9元）。负责人却总是觉得价格太高了，根据宜家“热狗商品”定价策略，再好看的杯子最多也不能超过5克朗。
5克朗的利润应该这样分配——3克朗归生产者，1克朗归税收部门，1克朗归宜家自己。如果一件商品不符合“3+1+1”法则，那么这件商品就要重新调整。
后来，那款马克杯在宜家《商品目录》的售价是，1个瑞士法郎。可是在普通市场上，同款马克杯的售价，不会低于3瑞士法郎。即便如此，宜家还尽力在设计和质量上努力。
过去宜家每年最多售出70万个杯子，但自从有了“热狗杯子”，年销售量一下子激增为上千万。
宜家的“商业评估标准”
在宜家内部，甚至有一个专门职位，负责监控加盟商们是否遵守规定。而这个职位，源自英格瓦的清晨突击检查。
▲宜家创始人：英格瓦·坎普拉德。
某个清晨的5点半，英格瓦会随意选择一家宜家门店造访。他和送货工人、雇员、顾客聊天，询问商场安保，是否在早上提供咖啡等问题。
英格瓦每一次访店，就要花费13个小时。每次发现问题，他就让助手耶普松，寻找该商场的负责人，勒令在规定时间内整改出现的问题。
一次次探店过程中，英格瓦发现，总有150-200个相同的抱怨投诉频繁出现。每当听到这些投诉，他都很沮丧。同样的问题反复出现，怎么就没能得到妥善的解决呢？频繁出现问题的宜家，迫切需要一套评价系统。
商场怎样布局最好？宜家餐厅是否符合基本规定？如何在淡季吸引顾客到店？如何在旺季为饥饿的顾客提供餐饮？
在随英格瓦考察后，耶普松起草了一份“商业评估标准”。根据标准，检查小组的九名专家，会选出一些门店，对门店展开全面彻底的检查。巡查员会在流程表上打勾，记录门店的规则执行情况。
现在，宜家检查门店的各项标准，是全球宜家董事会商议投票后决定的。简洁和清晰明了是标准的关键。评估标准的建立后不断被系统化，使宜家门店能够长期保障质量，保证长久赢利。
网上有一份宜家最值得买的10件单品，从购物袋、马克杯，到粘毛滚筒、剪刀，每个单件商品均价不到10元。
宜家全球营收超过363亿欧元，正是从一件件低价“热狗商品”卖出来的。低价优质商品的诞生，离不开严格的流程标准和精巧的宣传技巧。
英格瓦在《宜家故事》结语中这样写到，“我们刚刚站在起点上，前途一片光明。”这或许是对创业者最好的希冀吧！ T
上期回顾： 卖家具的宜家，如何想到用肉丸拉动3千亿元销售？｜大企小事
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文：张斌
编辑：梁爽