游族的改革，贯穿了整个2021年的上半年。
以陈芳临危受命升任游族网络CEO为开端，4月底财报季发布公开信为过程，最终6月16日正式落地，在616少年节暨游族十二周年庆当天正式公布了一系列举措。
这种改革以两方面为体现：首先是一系列管理举措与激励体制的建立。基于“以价值回馈价值创造者”的基本理念，游族实施了“20+X”激励政策。“20”是指基于利润的、稳定可操作的、清晰可计算的激励方案，承诺不低于20%的经营利润给到业务团队；“X”是指，游族乐于与业务骨干、高潜员工共同分享公司成长收益。事实上，这在2021年4月陈芳在公司内部所发的公开信就有所体现。在那封公开信中，陈芳曾称游族员工为“最高优先级投资者”表明了态度。而按照他的说法，当下的游族比以往任何一个时期都更信任内部团队。通过一系列的管理措施与激励体制对团队中的优秀人才予以鼓励，看上去游族希望通过这种方式来应对2021年市场激烈的变化。
在另一方面，游族坚持研运一体的战略方向，正在进一步加强自身的研发实力。五大研发工作室成为一级部门，拥有更多独立经营和决策权，以及6月16日刚成立的创新研究院也证明了这一点。创新院主要负责技术突破、艺术探索、创新品类延展、对工作室和赛道的支持。游族还明确了每年将投入不低于10%的毛利用于次世代技术产品、创新类项目和产品的研发与投资。据陈芳介绍，作为游族旗下关注度最高的产品，“三体”IP改编的游戏就将在这创新研究院的体系之下进行探索。
通过以上的一系列动作，不难发现游族实际从人才激励、研发创新与组织架构三个维度进行革新以应对市场的变化。但相较于其它厂商的大刀阔斧，这种变化仍以一种较为温和的形式进行着。可以佐证这一点的是，在内卷袭来，上海滩各家游戏企业纷纷以此名义对外部人才哄抢之际，游族非但没有刻意参与其中，反而将更多的权限赋予了内部。游族网络CEO陈芳表示，今年管理层将核心关注“打造良好的组织文化” 、“提升组织效能”，要为族人们打造“宜人的、高效的、相互信任和尊重的、向价值创造者倾斜的工作环境”。
如果说，十二年前的游族是一个呱呱坠地的婴儿的话。那么十二年岁的游族正在准备新一轮的远征。按照陈芳的说法，身处河流当中，惟有把握住内容行业的本质——内容价值最终由人创造。并在市场化规律的前提下，充分尊重、信赖人与团队，才能够直面今日市场的竞争。
游族网络CEO陈芳
下为采访实录：
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游戏行业永远是一个内容行业。内容最终是由人来创造的……“最高优先级投资者”表明了我们的态度。
游联体：在时间进入到2021年之后，游戏行业给人的感觉是发生了翻天覆地的变化。特别是上海游戏行业，在这轮变化中已经成为了行业的中心位置。对游族网络来说，在这种情况下的感知是怎样的？
陈 芳： 如果说对于变化的感知是建立在变化本身之上的话，坦白来讲游族并没有太多强烈的感受。因为在我们的认知里，游戏行业始终处于不断的变化当中，而我们要做的就是去主动拥抱这种变化。
游联体：围绕这种思路。在2021年的四月份，您发布了公开信，提到了从研发到发行公司层面一系列的变化，做出这种变化是基于游族网络上下怎样的一种考虑？
陈 芳： 如果你认真读了这封信的话，会发现我们在信中表明了一个态度。对于能够为公司创造价值的个人以及团队，游族网络愿意给予他们更多的授权。
之所以愿意做出这样的承诺，一方面是因为行业的变化，另一方面则也因为游族是一家有12年沉淀的公司，现有的团队和人才是游族最大的财富。比如说在那封公开信中，我在文中将游族员工称为“最高优先级的投资者”，这个称谓本身就说明了我们对于内部团队的态度。
游联体：这种态度似乎也回答了另外一个问题，是在“内卷”加剧的情况下，游族更愿意通过内部人才来保持自己在市场上的竞争力？
陈 芳： 我们当然保持着对优秀人才的渴望，但从过往经验看，游族内部的人才培养和梯队体系才是最核心的战斗力输出。内容创造行业，人不是工具更不是*器武**，来之能战，战之能胜的捷径放眼整个行业都很罕见，优秀的人才只有在公司平台文化融合协同作用下才能发挥出真正的战斗力。
游联体：如你所说游戏行业唯一不变的就是变化，而在这种变化中对于产品投入成本的水涨船高是极为明显的。从您的角度来看，这种门槛的提升今天到了怎样的地步？
陈 芳： 从单款产品的投入来说，不同的品类上涨的幅度各不相同。卡牌与SLG虽然成本有所增长，但比之MMORPG和开放世界类产品来讲还好。
单就游族所擅长的卡牌类产品来说，在《少年三国志》最初发行的时候，考虑到当时游戏行业的市场环境与技术能力，单款产品的整体投入成本大概在一千万到两千万之间。到了《少年三国志2》的时候，单研发成本就已经到了5000万到一个亿之间。在今天的市场环境来推断，少年系列的下一代产品成本至少在一个亿以上。
对于《少年三国志》系列产品来讲，从整体战略出发，大投入带来的机会成本是远高于研发成本的。这个角度去看下纯研发成本的提升并没有想像中的那么紧要。
游联体：游族以往的优势在于卡牌游戏的架构与成长设计，这在多年之后已经形成了非常成熟的方*论法**。但在今天的游戏行业中用户对于游戏的追求也在改变，在这种情况下游族是否会针对于擅长的领域去做一些改变？比如说尝试卡牌+等。
陈 芳： “少年系列“在今天已经成为了一个有积累有沉淀的品牌，也推出了四、五代产品，如果我们想持续在这个赛道进行深耕的话，倒是应该去关注卡牌游戏核心不变的乐趣，用创意和心思让用户有“既熟悉又新鲜的”感受。比如去年CJ我们的主题是“陪伴全球2亿少年的卡牌系列”，实际上就是希望将卡牌游戏里“收集与养成”的核心乐趣，结合“少年”这个品牌关键词具象为一种成长中的陪伴感，你收集的角色和英雄战力会成长，玩家也会成长，而陪伴玩家成长的“少年”系列，从少三、少西（少年西游记）、少三2、少三0……包括游戏的开发团队和游族本身，都在陪伴*共中**同成长。
游联体：中国的移动游戏行业爆发于2013年，那一代的卡牌游戏制作人是第一代。经过产品的迭代后在2017年前后出现了第二代制作人，但在今天市场飞速变化的情况下第二代制作人也开始转型管理。但第三代的制作人在行业中却仍没有出现，您是怎么看待这个问题的？
陈 芳： 好的制作人一浪接一浪，用代际来划分不敢苟同。但是有一点，我认识不少制作人，即便财务自由也还是想做产品，制作人想完全转型去做管理是少数，倒是一些管理者想转型做制作人的冲动有不少——比如我就要提醒自己，克制去做制作人的冲动。
游联体：另一方面，在SLG这个赛道游族在全球范围内有很好的成绩。但是我们可以看到2021年这个赛道的竞争也非常激烈，那么游族在这条赛道中也会尝试一些变化吗？
陈 芳： 过奖了，从全球范围来说，游族的自研SLG在页游上是有过不错的成绩，但是进入移动游戏时代，还谈不上好成绩。IK（战火与永恒）是今年的一个很重要的尝试，给点时间，成绩不成绩不去说，但肯定会有所收获。
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工业化需要的是市场的容量与新型生产力出现，在这种情况下工业化的实现实际取决于行业的发展阶段，作为一家厂商，你很难摆脱行业的发展去做严格意义的规划。
游联体：游族手中的《三体》IP在任何时间都是大家关注的一个焦点。在2021年的616少年节中游族再度透露了这方面的信息。这个IP的世界观、内容架构的庞大已经毋需多言。因此在这块游族当前准备好了吗？
陈 芳： 在准备，还没准备好。因为从游戏行业的角度来说，我们总是习惯于计算投入产出比，特别是作为一家上市公司这尤为明显。另一方面，《三体》是行业期待度非常高的项目，这种高期待度决定了它是一个需要高额且长期投入的项目。但有一点，不管任何时候，三体项目对游族的意义是不会变的。所以，是的，没准备好，所以我们现在准备。
游联体：在另一方面，工业化是游戏行业这两年所关注的另一个问题。从您的角度来说，今天的游族到了谈工业化的阶段了吗？
陈 芳： 你现在不正在试图让我谈么，哈哈。其实我真实想法是没必要谈，工业化不是行业一两家公司谈谈就能做得到的，也许个别巨无霸可以吧，但根本还是跟整个行业发展环境有关。工业化的条件有两个：1、市场容量足够大，英国工业革命是以大航海时代打通全球市场为前提，好莱坞的工业化也是建立在全球票仓基础上，当前中国厂商在全球市场占有率方面有这个可能；2、有生产力被释放，比如圈地运动导致的大量失去土地的农民进入城市成为工人，促进了英国19世纪工业革命的产生，说点不好听的，可能需要大量做低品质产品的游戏厂商赚不到钱，让大量人才向先进的生产方式聚拢，工业化才有第二个前提。
游联体：但就一家企业来说，在前期做些沉淀总是可能的。从您的角度来说游族应该如何去做这种沉淀？
陈 芳：对于游族来说，今天我们要做的就是在团队或者人具有足够专业性的基础之上，给他们更大的授权与激励。对于游族这样一家体量的公司来说，我们不需要直接去用口号式的方法谈工业化，或者刻意的去储备生产线，这没有必要。我们要做的是脚踏实地，多关注团队本身，将内容的创作做到极致。用一句话可以概括：让激励和资源本身向价值创造者倾斜。
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充分尊重市场化的规划之下，我们能做的就是充分尊重、信赖人和团队
游联体：在2021年616少年节中，游族也正式宣布成立了研发创新院。这个创新院的成立初衷是什么？它接下来重点会围绕哪些方面进行探索？
陈 芳： 《创新者窘境》里说过技术创新分为迭代式和颠覆式，考虑到游戏行业的变化属性，我也试图和一些人讲，当下游族的各大工作室承担着某一品类或者细分领域内的迭代式创新，而创新院的使命，是负责跨代式创新——这里我极力想避免用一些颠覆式创新之类的大词。这种创新与工作室的迭代式创新相比跨度要更大一些，也更为多元化，创新不仅仅局限于技术、艺术和玩法层面，也有可能是生产方式与商业模式层面的创新。
游联体：游族内部对这个创新院的容忍度是怎样的？从你刚才的描述来说，它的流程和工作室的创新是截然不同的。
陈 芳： 创新这件事本身带来的回报是不确定的。如果一定给一个确定性的上限的话，那么每年公司毛利的10%就是我们的上限。
游联体：那在人才层面呢？创新院和工作室的使命不同，对于人才的吸纳标准应该也有所不同。
陈 芳： 其实区别没有很大。游族并没有把创新的重任全部压在创新院身上，各工作室同样承担有创新的使命。
其次从内部机制来说，创新院作为研发工作室的人才吸引、孵化、积累、培育甚至是回流的通道，相互之间是打通的。在创新院内部孵化成功的项目，同样也可以升级为工作室。从这个角度来说，二者并没有过多的差异。
但创新院确实有一些特殊性，那即是由于考核方式的不同，创新院对于人才的吸纳更倾向于具有创新精神且对创新的投入回报率能够有延迟满足的人，俗话说耐得住寂寞和经得起诱惑的。比如说《三体》我们就会在创新院里去尝试，毕竟这个舞台足够大，但也需要等待足够久才能听到掌声。
游联体：在另一方面，作为一家研运一体的公司。游族在未来究竟是发行驱动还是研发驱动？这二者之间的平衡性如何去解决？
陈 芳： 研运一体，双轮驱动。
游联体：除了20+X的激励机制外，我们注意到游族还有一个机制是在未来的每个季度都和内部人才进行一次沟通。这种沟通的目的是什么？未来你希望在游族内部达成一种怎样的氛围？
陈 芳： 不算什么机制吧，就是逐渐培养起来的一个习惯，游族内部有很多沟通的渠道，其中之一就是每个季度更新的OKR。OKR里的O（Objectives），我自己的第一个O是业务和业绩方面的要求，第二个O即是要打造一个宜人、高效、互相信任和尊重，且向价值创造者倾斜的工作环境。这是我们目前想去做的事情，高效和价值创造不说了，宜人、相互信任和尊重，就从沟通开始——这也是我接受你们访问的目的。