1886年美国西尔斯百货成立，
借助战后经济复苏迅速扩张规模。
1906年，西尔斯正式公开上市，
最初市值约为4000万美元，
曾被称为美国金融史上零售业的第一次IPO。
上世纪40年代，西尔斯的营收一度高达当时美国GDP的1%，
随后发展成为全球最大百货零售商。
1965年5月4日西尔斯市值达到了第一个峰值，
按现在的价格水平折算，
西尔斯在六十年代的市值就达到了921亿美元规模。
每个季度都有三分之二的美国人在西尔斯购物，
一半的美国家庭都有西尔斯信用卡。
直到1989年，沃尔玛才打破了西尔斯的销售记录。
西尔斯还处于主导位置的时候，几乎没有人想到它会衰败。
直到1991年西尔斯还是世界上收入最高的零售商。
许多零售专家都认为即使依靠纯粹的惯性也能够让西尔斯品牌维持下去。
但截至2018年10月底，
西尔斯虽然实现收入132亿美元。
但却因为债务原因不得不申请破产。
在这之前，从2005年到2018年，
14年间西尔斯已关闭了3500多家门店。
作为全球最大零售商，
西尔斯的倒闭绝不是偶然。
是什么导致它的由盛而衰呢？
从复盘的角度看，
西尔斯至少经历了四个致命的失误。
01失误一：未及时立足于市场消费变化进行转型
西尔斯的发展，可谓成也蓝领败也蓝领。
1870年至1970年期间的100年，
被称为美国经济增长的“特殊世纪”。
这在美国历史上几乎是一个不可复制的高增长阶段。
西尔斯百货正是在此期间成长为杰出的美国企业。
西尔斯成立于1886年，
也就是美国战后年轻蓝领家庭蓬勃兴起的年代。
但随着到了20世纪60年代，
美国基础工业领域发展减速，
全美国范围内新建立的蓝领家庭数量变少了，
先前的那些蓝领家庭的可支配收入也下降得厉害。
与此同时，一种新的购物方式开始出现了，
那就是基于低价格、自助服务以及高商品周转率的折扣类零售店。
1962年被誉为零售业的奇迹之年，
这一年后来扬名于世的沃尔玛、凯马特和塔吉特先后开业。
西尔斯自称也是折扣零售行业的王者，
但面对陈设更简单、价格更低的超市新业态，
却渐渐失去了蓝领消费者的拥护。
当时西尔斯的销售业绩仍然非常占优势，
因而领导者们认为没必要严格更新成本会计系统，
各地门店的商品、物流、资金成本等等都在整个公司平摊，
每个地方的盈利和亏损之处并没有突出的绩效分析。
而沃尔玛创始人山姆·沃尔顿，
却目光敏锐地意识到了数据分析对零售业的重要性，
率先采用当时最先进的IT管理物流和分析经营状况，
技术革新让沃尔玛迅速而远远走在了别人前面。
本有实力率先这样做的西尔斯却未采取这样的措施，
导致了成本效率在接下来的几十年里都落后于竞争对手。
1967年，西尔斯意识到自己需要调整策略，
于是决定用定价较高的商品吸引较富裕的购物者。
这种策略一开始是成效显著的，
两年后，该公司的毛利率达到近40%的最高点。
但此项策略削弱了西尔斯长期打造的大众消费根基，
而不走运的是，
接下来美国社会出现了经济衰退，
七十年代又爆发了更严重的通胀衰退。
西尔斯的高价优质新策略遭到了重创。
由于人口老龄化和收入降低等综合原因，
美国普通消费者越来越想要便宜商品，
而像沃尔玛那样的零售折扣店也越开越多。
整个行业的利润率都在下降。
总之，依靠蓝领发家的西尔斯，
在背弃了原有群体之后，
反而在时代浪潮中失去了自己的根基。
02失误二：内部领导者培养更迭机制的混乱
西尔斯在上世纪五六十年代的繁荣，
要得益于当时的负责人董事长罗伯特·E·伍德将军。
伍德老爷子推动西尔斯做出了该公司历史上最成功的三项决策。
第一项是在1925年将业务扩展到目录零售之外并开设商店。
其次是1931年创建Alllstate汽车保险公司。
第三是在二战结束时决定大举增设门店，
特别是在城市郊区和美国西部，
借助战后经济复苏潮流迅速发展起来。
上世纪六十年代的美国街头生活，随着经济复苏，美国蓝领阶层的消费能力逐渐增强。
但像老爷子这样划时代的领导人毕竟是凤毛麟角，
内部领导者培养机制的缺失，
为西尔斯陷入管理困境埋下了第二个伏笔。
CEO更迭问题始于1954年，
75岁的伍德老爷子终于决定退休了。
西尔斯亟待一位靠得住的继任者带领开启新的未来。
但伍德在任的时间太长了，
几位年纪较大的潜在继任者都在排队。
董事会认为这些继任者都值得在董事长的位置上试一试。
于是，随后的四位CEO平均任职时间都只有三年多——
他们都按照新的退休制度在65岁卸任。
在20世纪50年代末到60年代中期
这些还算称职的领导者带领西尔斯稳步前行。
这期间，西尔斯公司规模增大、股价上涨。
但西尔斯的领导者毕竟是老一辈的员工，
对于很多新的趋势没有看到，也不想尝试。
对西尔斯也继续采用高质量服务和定期大幅打折业务的“古董”模式。
西尔斯内部逐渐透露出一股暮气沉沉和不思进取的气息。
甚至西尔斯还走向了重组上瘾。
20世纪70和80年代，
西尔斯曾经多次采用控股公司结构，
并将相关金融服务业务在内部颠来倒去。
西尔斯的官僚作风浓厚，
据说七十年代它的员工手册有29000页。
西尔斯的商品采购价或许确实比其他公司都低，
但它浪费的经常性开支是非常之多，
以至于它的总成本远远超过行业平均水平。
近30年后，西尔斯勉强活了下来。
20世纪90年代，它一度重获动力。
当时，高管和董事会打破了100年来的传统，
聘请了萨克斯第五大道精品百货店的高管亚瑟·马丁内斯。
马丁内斯带来了自己的外部人员团队，
迅速提高了销售额、营业利润、股价和士气。
但在2000年马丁内斯卸任时，
西尔斯的股价又回到了他刚上台时的水平。
马丁内斯的继任者艾伦·莱西上任后，
曾经非常努力地想把西尔斯从购物中心里搬出来。
试图建立类似于沃尔玛的非购物中心风格店铺Sears Grand，
但并未成功。
03失误三：金融扩张主义严重消耗主业元气
20世纪七十年代后，
这家公司5、6次的掌舵人换届，
没有给零售业务带来得力措施，
却不约而同地推动了一个错误决策——
为了让公司多元化而向金融服务大举进军。
当时这项计划看起来还不坏，
但实际上这是一场灾难。
在1981年开始实施这项策略时，
西尔斯是全美零售之王。
而整整12年后，当它放弃金融拓展时，
西尔斯已经不再是全球或者美国最大零售商，
也已经永远失去了重新夺回这个称号的机会。
芝加哥442.1米高的西尔斯大厦，曾是西尔斯巅峰时期的总部大厦，现已出售并改名为威利斯大厦。
最初的业务合并伙伴“愿望名单”中，
有主动找上门的美国电话电报公司、雪佛龙、约翰迪尔、IBM和迪士尼。
但这些候选人都在内部或西尔斯与之接触时被否定了。
西尔斯的决策者认为，
新业务必须能显著受益于西尔斯的既有强项。
它们委托*意民**调查机构Roper进行调查后认为，
西尔斯是美国最受信赖的公司。
在哪个行业信任最有价值呢？
这些规划者觉得答案是金融服务业。
在锁定了金融服务的“黄金目标”后，
西尔斯开始开展各类金融业务。
在收购了住宅房地产公司和证券经纪商公司后，
再将这些公司与Allstate合并后，
西尔斯成为美国收入规模最大的金融服务公司。
西尔斯的主要规划者把顾客金融服务的主要资源。
收购相关公司是为了实现金融服务交叉销售。
但新策略实施四年后，
西尔斯312家店铺的金融服务项目仍未盈利。
实际情况证明，
为交叉销售整合客户数据极为困难。
虽然一些措施取得了成功，
例如Dean Witter推出的Discover信用卡很受消费者欢迎。
而且其他零售商可以在不为其竞争提供支持的情况下接受该信用卡。
但信用卡用户的增长并未和西尔斯原有的零售业产生协同效果。
多元化以后，西尔斯在两方面都遇到了最糟糕的局面。
金融服务没能像它此前预期的那样带来协同效应。
零售也不再是西尔斯关注的核心，
董事会把门店视为现金牛，打算继续从零售业务身上‘挤奶’，
但零售业的萎缩让奶越来越挤不出来了。
2005年开始，西尔斯开启了长达14年的关店狂潮
而在西尔斯不再关注自己零售主业的时候，
家得宝、史泰博、百思买等仓储式“杀手”公司正在改变这个行业，
紧紧抓住技术变革的沃尔玛已经在业界占有自己的一席之地。
西尔斯零售业务的销售回报率和行业中值的差距达到了49%。
按不变美元计算，
西尔斯1988年的市值已经比1965年的高点大幅下滑66%。
1992年，西尔斯最终叫停了自己的金融服务策略，
但西尔斯招牌的零售业务重拾辉煌已经为时已晚。
新数据表明，作为“曾经的边远地区廉价物品商店”的沃尔玛
已经悄然超越西尔斯成为美国最大的零售商，
而西尔斯一如既往地将二者的比较斥为毫无意义。
该公司发言人不以为然地说：
“我们销售的商品中只有30%和沃尔玛存在竞争关系。”
但也许，恰恰证明西尔斯的商品中只有30%是顾客最想要的。
04 失误四：落伍于数字及数据技术革命
沃尔玛正在开发的顾客情绪识别系统
进入二十一世纪后，
劲敌沃尔玛的零售地位仍然十分稳固。
而且沃尔玛延续拥抱技术变革的传统，
不断做了多项零售技术革新。
例如，近年来沃尔玛开发面部识别系统，
用来在结账处识别用户的情绪。
该技术主要针对排队起始到结账过程，
摄像机记录下顾客的面部表情和肢体动作，
然后分析他们是否不满，不满意程度又如何。
一旦检测出有程度高的低落情绪，
系统会警告员工并将此记录在案，
同时管理人员将知会对应员工提高服务水平，缓和用户情绪。
另外，沃尔玛还将用该分析技术分析购买者购买行为趋势。
通过生物特征识别和情感数据，与实际用户交易的数据相关联，
检测因不满情绪使得用户产生的购买习惯变化。
按沃尔玛的构想，这能帮助“识别出顾客消费显著跌落，以避免顾客就因累积的不满转而投向其他购物门店怀抱。”
沃尔玛做了线上与线下购物布局尝试。图为沃尔玛2017年开始测试的自助杂货亭，企图通过打通线上与线下，探索新零售模式。按照设想，用户线上购物时选择附近门店和“自助服务”，下单付款后，将收到确认码，凭确认码去杂货亭取货。
竞争对手蒸蒸日上。
西尔斯却再也找不到“重夺王位”的途径。
反而迎来了真正的公司衰亡期——
渐渐资不抵债并且销声匿迹。
曾经作为长期增长前景令人称道的零售商，
西尔斯已经不在其列。
凭借鼎盛时期的成功，
西尔斯的衰退期比大多数公司都长的多。
它的衰退只是看起来像是发生在一瞬间，
这是因为问题已经很严重时人们才会注意到。
而这也正是它如此危险的原因。”
去年十一月西尔斯宣布破产的时候，
连特朗普也说，很遗憾听到这个消息。
“西尔斯‘快死’都好几年了，很明显，这是因为多年来的经营不善而造成的。真可惜。”“就我这代人来说，西尔斯曾经真的很牛，所以看到他们破产，很悲伤。”
——特朗普，2018.10.15，就西尔斯破产事件接受采访表示
就在刚刚过去的今年4月份，
已经沉默半年的西尔斯宣布要开三家小型门店
从而收获了近几年最友善的媒体关注。
《今日美国》在充满希望的标题中说：
“西尔斯新时代的开始？这家零售商宣布开店，而不是关闭”，
引发了美国媒体的共鸣和怜惜。
对这家昔日的全球零售巨人来说，
三家主要卖家电和床垫的小门店开业，
实在是一件无法勾起人们内心波澜的小事情。
零售业都觉得跌倒的巨人西尔斯已经很难翻身了。
虽说没有哪家公司能永远存在下去，
但西尔斯和它的对手的故事应该让我们意识到——
何以永葆活力？唯有与时俱进！
随着新零售时代的到来，
很多零售企业都在押注智能化，
而客户数据仍是当下零售业创造价值的重要原材料之一。
西尔斯曾经拥有大量的客户数据资源，
但是从它的经历看出，数据并不会直接创造出价值。
就像是巨大的现金流或者是固定资产不会让一个企业一统天下一样，
真正为企业带来价值的是数据流，
数据如何经过分析后及时流向决策链条的各个环节，
怎样面向顾客继续创造二次价值、怎样提供创造利润的服务内容，
是数据意义应用的核心所在。
换而言之，西尔斯只是看到了客户数据的有利可图，
却没有用在正道上，
也没有采取必要的技术手段及时革新企业管理，
最终导致了自己的根本性溃败。
西尔斯的竞争对手沃尔玛的崛起经历，
则告诉我们，面对全球技术高速发展之势，
抓住数字革新机遇才能牢牢抓住零售生命力！