獬推事按

你想过在法院工作应该如何进行职业规划吗？特别是员额制改革以后，初入职场如何应对自己的岗位变化？需要着重培养什么样的职业能力？如何充分利用所在岗位的职业优势锻炼自己？如何理性看待入额？这些问题你如何考虑？本文从目标、能力、平台入手，与你共同探讨法院工作的职业生涯规划。

多次碰到法院青年咨询：

担任民庭法官助理1-2年，现在组织上要求调整岗位去刑庭，专业不对口，去不去？立案庭，去不去？执行局，去不去？审管办，去不去？研究室，去不去？……

有人说，同事奉劝不要去，因为将来入额主要看办案，只有留在主力业务庭才有前途，立案、执行都吃亏，去审管办、研究室更是没有帮助。也有人说，立案、执行业务太边缘，没啥技术含量，审管办就是搞搞统计，研究室写写调研文章，都是虚的，参与办案才是实事，是正道。还有人对于政治部并未征求个人意见，直接调整岗位的做法耿耿于怀。

但凡接受咨询，我的回答基本都是：

不要纠结，去。

理由是什么？

人员分类管理改革的导向是审判资源向办案一线集中。但“导向”是指大多数人适用的职业方向，是组织进行资源配置的指挥棒，不代表每一个人都必须这么走。每个个体都是个性化的，有差异的，并非平均主义的。适合自己的，才是对的。

那么立案、执行、审管办、研究室适合不适合你？这个问题并不容易回答，在回答这个问题之前，我们可能要先搞清楚：

“我的目标是什么？”

“通过什么样的平台、走什么样的路去实现？”

“我是谁？我有什么优势？如何发挥所长？”

这也是我们整个职业生涯中需要常常追问的问题。

如何想明白“目标、路径、自我”三个问题？不妨分几步来思考。

1.职业生涯现阶段 的任务是什么？

要想清楚当下的问题，还得先跳脱，鸟瞰整段“职业人生”来思考。职场生活不是一份一份工作的简单相加，而是一整段“职业生涯”。

一个人的职业生涯有多长？在这个医疗技术越来越发达的时代，有人已经提出了百岁人生的规划，奥美公司互动全球董事长兼CEO，著名“职场生涯规划师”导师布莱恩·费瑟斯通豪在《远见》一书中谈到，“职业生涯是一场至少长达45年的马拉松”，因此要有远见，不能将眼光局限在这份和下份工作上。45年或许有些长，但我们至少可以按30年左右长度来思考。

30年，大致可以分成三个阶段（《远见》的划分以15年为期，我们不妨按10年），大概可以按10年左右（只是一个大致的虚数）的时长来划分。每一个10年都是不同的，前一个10年是后一个10年的基础和前提，每个阶段的时间可能缩短，但不能跨越。三个10年如何不同？“庭前独角兽”的“法律人生”栏目曾采访滕一龙院长（曾任上海高院院长），他说，人生的三个十年，第一个十年，任何一件事不讲条件拼命做，为了积累；第二个十年想办法把事情做“好”；第三个十年懂得把握“度”，懂得选择。为什么？

第一个10年 培养能力，蓄积势能，寻找自己的目标

找到职业的目标非常不容易，有时候觉得明白了，深想又觉并不清楚。问问自己为什么来法院就知道了。比如我自己，进入法院系统很偶然，当时的目标是考公务员，本来想回家工作，正好那年上海考得早，作为planB碰碰运气，结果考上了，就定了下来。

记得面试的时候，考官问，你觉得自己适合到哪个部门工作？我很技巧地谈了点自己在学校的经历，比如当过校学生会主席，参加过大型活动的组织云云，然后说业务部门、综合部门都可以考虑。实际上没有给一个明确回答。为什么没有？因为对法院的部门不了解，对自己的职业能力也没有太多了解，是真不知道自己适合干嘛。听到我的回答，有位考官说，“他的意思是自己可塑性很强”，所有考官都笑了。

这个时候怎么办？不问条件，做做看，多尝试。碰一碰才知道自己的边界在哪里，知道自己更擅长做什么，在哪个方面更有优势，然后再有意识地培养自己的能力 。

第二个10年 找准自己擅长的，把事情做好

为什么是把事做“好”？因为有了第一个十年的积累，知道自己更擅长做什么，要锚定自己的“尖峰点”，也就是自己的天赋和热情所在，把能做好的事做到极致。

第三个10年 把握好“度”，考虑如何延长职业生涯

为什么要懂得“度”？因为过了职业生涯的巅峰期，可能需要考虑如何延长自己的职业生涯，或者迁移到一个相关领域继续发展。比如四大男高音中的帕瓦罗蒂，他职业生涯的规划是最大限度地延长自己的艺术生命，为此，从他很年轻时候就非常注意保护自己的嗓子，甚至不愿意吸入多的灰尘，职业生涯末期只唱自己最熟悉的曲目，尽最大可能保持稳定。而另一位男高音卡雷拉斯，却有不同的规划，他在职业高峰，悄悄干起了乐队指挥，一个比唱歌剧可能做得更长久的职业。

茨威格在《人类群星闪耀时》里说，“一个人最大的幸福莫过于在人生的中途，富有创造力的壮年，发现自己此生的使命”。说明找到人生的目标、职业的目标是件多么不容易的事。

所以，对于刚入职1-2年的法官助理来说，处于职业生涯的初期，这个阶段的主要任务就是提升能力，蓄积势能。这个阶段，组织会怎样与你互动？原则就是安排你到哪儿，就到哪儿，不太会多考虑你个性化的职业要求。为什么？

LinkedIn领英的创始人之一和执行总裁里德.霍夫曼等撰写的《联盟》一书中将员工的任期分为三类，轮转期、转变期、基础期。在一个高度互联的社会，特别是互联网企业，已经很难像工业化时期形成终身雇用的关系了，个人的职业期变长，而企业组织的生命周期却在缩短。因此，组织作为一个平台，是否与个体的职业发展目标一致，能否为个体赋能成了组织与个体之间关系的重要考虑因素：

轮转期：组织培养初入职的个体，互相磨合与了解。

转变期：个体成长，组织与个体互相沟通，看什么样的平台与个体的职业目标一致，赋能激发更大动力。

基础期：个体高度认同组织，成为组织的高层管理者，成为自我驱动的人，无需管理。

其实，这个规律也适用于任何非自我封闭的职业，程度不同罢了。法院其实也是如此。

轮转期对于个体来说是成长和适应期，对于组织来说需要花费很大的成本来培养一个人。基本上个体在任何一个岗位上都需要适应和学习，都能学到东西，但个体还很难以自己的能力给组织带来很多贡献。也就是说，个体的可替代性更强，独特性、不可替代性尚未显现。这个时候，一个一个征求意见显然沟通成本太大，所以，组织不会太在乎个体意见。

等到个体成长起来，具备了更强的能力和影响力，这时候就到了“转变期”，组织安排岗位变动、平台变化就需要考虑谈一谈，征求意见，看看发展是否与个体的职业规划一致，如果一致，个体能发挥更大的作用；如果不一致，组织也需要考虑可能造成的影响。所以，对于职业生涯初期的个体来说，组织虽然没有征求个人意见，但做法并没有不妥。

同时，组织如果考虑安排去立案、执行、审管办、研究室，其实可能恰恰做了岗位匹配性的调研，也许是因为某些活动看到你沟通能力比较强，执行能力比较强，或者看到你撰写的文章，认为思路比较清晰。不管信息是否全面，是否正确，都可以被认为是你某方面特质的体现。这样的匹配实际上增加了个体向某个职业方向发展的成功几率。因此，从这个意义上说，除非有特殊原因，接纳显然更明智。

2.培养什么样的能力？

既然明确了职业阶段，以及阶段性任务，回答哪个平台更好的问题，实际就成了回答哪个平台更有利于“长本事”？哪个部门提升能力更快？

但要回答这个问题，我们需要明确一个前提，“能力”是什么？需要长进的是什么样的能力？

需要什么样的能力—— 越深层次的能力，越值得培养

能力是分层次的，如果是“知识”层面，目标是知道某方面的知识，其实在哪个业务部门都可能顾此失彼。在民庭，可能了解了民事的知识，却不能全面了解商事问题，去了刑庭，在基层就不了解二审，在中院，若是在专门二审的合议庭工作，可能就不太了解一审。没有哪一个部门能够了解全部的知识。如果看表层的知识，在当今这个时代，信息爆炸，人类一天生产出来的知识一个人一辈子也学不完。即使是在一个专门领域，比如家事庭，相关的法条和法律解释也是越来越多，案例则更多，学明白需要耗费大量的时间和精力。如果将能力放在这个层面，到哪里都需要天天焦虑。

假如我们看得深一层，可能会有不一样的结论。古典在《你的生命有什么可能》一书中将能力分为知识、技能、才干，一层比一层深入。比如就司法实务而言，表层的是某个法律门类的知识，工作流程，通过学习记忆来获得；中间层的是技能，比如研究问题的视角，信息搜集的技巧，庭审的技巧，裁判文书写作技巧；核心的是才干，比如形成在事实和法律之间来回穿梭的思维，解决法律问题的思维。

你会发现，越往深，越底层，越相通。比如解决问题，世界上几乎所有的职业都是为了解决某个或某些问题而设置的。那么如果你有一套解决问题的思维和技能，适应性就越强，因为这样的能力“可迁移”。

时代发展会如何影响能力结构？ 过于浅层次的能力将逐步被机器取代

互联网、大数据、人工智能大踏步发展的时代逼着我们这一代法律人必须把能力的塑造往“深”了走。举个简单例子，比如语音识别技术应用于庭审，开始时大家惊呼，书记员将被替代！但其实并没有。因为机器只能机械记录，当事人口语化的表达那些“呃，啊”的语气词也会全部记录下来，信息冗余。一份整理清晰的庭审笔录才能为法官的审理，乃至上诉审法官阅卷提供便利。所以，还是需要书记员介入，一边语音记录，一边人工整理。但是我们可以思考下，倘若这项应用不断地细化场景，大力推广，会产生什么影响？可能对于书记员的能力要求就改变了。

现在找书记员，首先要打字速度够快，记录速度是个“硬杠杠”，其他的能力要求只能先放到第二位、第三位来考虑。但如果将来记录由机器来完成，书记员的主要任务成了“改”，而不是“记”，那么记录速度的硬性要求就可以降低，原来放在后面考虑的沟通能力、理解能力就要摆到首要位置来考虑了。我们可以招收打字速度没那么快，但运用机器能力更强，与法官、当事人沟通更好的人来担任书记员。请问这是机器抢了人的饭碗，还是解放了人呢？关键看人拥有的能力足不足够“深”。那些记忆类的，技术类的能力会逐渐被机器替代，与此同时，那些更底层的人类能力更具价值。

如此，我们可以尝试回答哪个平台更有助于提升能力的问题。在民庭、刑庭等业务庭如果只是跑量，可能对于流程很熟悉，但如果没有花精力去了解问题背后的问题，也不能够掌握足够“深”的能力。倘若在其他部门，认真探究底层技能，并不会不如。比如上海法院的审判业务专家，很多都在研究室呆过。典型如邹碧华，他当时在研究室列席审委会，统计数据发现问题，研究案件的规律性问题，都对他后来《要件审判九步法》的写作产生了影响。

其实，各种岗位各具特色。关键看练的是什么功，《天龙八部》中少林七十二绝艺，有人毕生学不会一两项，鸠摩智为何都能打？走的路径不同。鸠摩智由内而外，小无相功催动少林招式。不管这内功正不正宗，他学的方法殊值借鉴，就是学通用的底层逻辑。

3. 如何发挥平台优势 更快成长？

如果说以上只是说明了在哪个部门并没有限制“发展”的因素，那么还应该看看具体部门有没有促进成长条件？

有人说，比如去了审管办、研究室就写不出专业文章了。个人观点，恰恰相反。

如果我们来拆解一下写专业文的程序。首先是发现问题，写专业实务文章，目的是解决实务问题；然后是研究问题，最后解决问题。立案、执行部门是整个审判流程的起始和终端，可以看作是审判 专业问题的信息窗口。审管办、研究室又应该是一个什么样的存在？应该是一个法院的业务信息枢纽。

“有选题” 善用审判业务信息集散地优势

比如研究室负责申报典型案例，可以发现实务当中大家关心的问题，如果把专业文章范围扩大到业务相关的机制问题，更多了，研究室本来就是管理层的智囊，承担研究任务，比如怎么繁简分流？如何改革庭审方式？研究室既知道管理层关心的问题是什么，也知道法官们怎么想。这样，选题源源不断，值得研究的问题一抓一大把。

“能研究” 专业人脉资源便于分析研究

无论是立案、执行，还是审管办、研究室，既然是信息集散地，自然需要跟各个业务庭室连接。如果想做研究，专业人脉资源可以成为后台。一个问题思考不清楚，完全可以采用古典《跃迁》一书中提到的“联机学习”办法，比如写一篇知识产权方面的文章，可以询问专家法官，也可以出一个假设，找专家法官印证，如果能够找到一二审的法官都来探讨一下，这篇文章会不够实务吗？

倘若明确了各个业务部门定位，完全可以借助这个位置尝试研究各种专业主题，树立类案观察的“大局观”，只要肯钻研，成长并不会减速，甚至可能加速。

“可入额” 入额是阶段性目标，能力才是根本

这时，有人可能会提出一个现实问题，立案、执行、审管办、研究室工作会不会影响入额？其实，道理相通。不妨先问一句，入额到底是终极目标还是阶段性目标？法官，当然是一个值得终身去追求的职业，但入额并不是。按照司改的制度安排，法官助理5到6年有了遴选资格，然后参加笔试、庭审面试、裁判文书写作考察等，再参加遴选委员会的面试。一路打怪，终于升级。如果这5-6年的职业目标全部为了一个“考试”而设定，“机会成本”未免太大了。

遴选是一个选拔机制，但是如果将遴选看成一场考试，那是看小了，当成“终极目标”，目光就可能停留在了“知识”的层面，可能错过增长才干的机遇。所以，如果把“长本事”看成目标，就能明白并不会影响入额。

总结一下，首先应该对职业生涯规划做全局性的思考，在职业生涯的初期，寻找职业目标，蓄积能量，提升能力是第一位的。在能力的培养上要看底层的才能，注重解决问题能力，沟通能力这样的“内功”，打通任督二脉。所以这个阶段到哪个部门都可以，关键看自己如何来利用每个平台的优势和特点来“长本事”。每个人的职业生涯都是独特的，看大势，不要看行情。

所以，对刚入法院不久的你来说，换个岗位难道不是好事吗？

（来源：庭前独角兽 作者：李则立）

（此文不代表本号观点）