奶茶饮品更新换代好几轮，其中一点点就是依靠竞争战略杀出一条血路，而喜茶就是开启蓝海战略，找到自己的新定位。
喜茶虽然被定位于奶茶，但其实它主要销售的并非传统奶茶而且水果茶，使得喝奶茶的女生降低了会胖的负罪感。再加上颜色丰富，设计精美，便于拍照，一时成了网红产品。
而一点点则采用传统的打响品牌，迅速扩张模式，短期内遍地开花，这样对于原材料的议价能力等都会有助力效果。
今天提一个老掉牙的概念，蓝海战略。
小伊做蜂蜜。可是，蜂蜜价格越来越便宜，利润越来越透明，同质化竞争越来越激烈，甚至有很多人弄虚作假、以次充好。怎么办？直面最惨烈的竞争？
可是，每个方向，都有无数对手；每走一步，早已血流成河。整个蜂蜜市场一片红海，所有竞争对手都挤在泰坦尼克号上，一起下沉。
怎么办？
在早已充分竞争的红海中，竞争战略也许不再是最有效的战略。翻一翻“战略用药指南”，小伊也许应该考虑“蓝海战略”。
蓝海战略认为，以竞争为目的的战略，是在存量市场求生存，必将陷入血战。企业应把眼光从对手身上挪开，放在用户身上，通过满足新需求，开创新市场。尚未被竞争染红的新市场，就叫做蓝海。
我举个例子。
传统马戏用小丑和动物表演，来逗乐儿童。但随着电影电视、网络游戏的普及，传统马戏业萎靡不振，陷入一片红海。怎么办？
加拿大的太阳马戏团，决定逃离红海。他们增加马戏表演中的戏剧情节，把目标用户重新定位为成年人和商界人士，想尽一切办法，给他们前所未有的震撼体验。
给成年人和商界人士表演马戏。这是一片从未有人踏足的蓝海。结果怎样？太阳马戏团大获成功，短短20年，收入就达到马戏业霸主玲玲马戏团100多年的水平。
这就是蓝海战略。它的本质，是规避竞争，创造新需求，兼顾差异化和低成本，开拓一片全新的市场。
运用：
回到最开始的案例。小伊应该如何运用蓝海战略呢？雕爷总结了“加减乘除” 四个方法。
第一， 加：增加有价值元素。
你吃蜂蜜时，有什么特别不方便的体验吗？
用小勺舀蜂蜜，一不小心蜂蜜就会滴在桌上，还不能用纸擦，越擦越麻烦。瓶盖经常会被蜂蜜黏住，很难打开。舀完一勺蜂蜜，勺子上还黏住的蜂蜜怎么办？把勺放进牛奶搅一搅？还是舔干净？不管怎么处理，小勺都无法再舀第二勺了。
黏稠的蜂蜜，非常不方便食用。怎么办？
有专家在不添加任何物质的情况下，控制水分以及低温诱导，可以把黏稠的蜂蜜，结晶为固态。这个“增加”了结晶态的创新，就拓展了蜂蜜的使用场景，面对一片蓝海。
第二， 减：减少低价值元素。
固态的蜂蜜，就不是用勺舀了，而是用勺挖。但还是不方便。怎么办？
能不能“减少”整块固体蜂蜜的体积？从一大块，变成方糖那么大？这样，喝牛奶时，你只要决定加一块、还是两块蜂蜜。和方糖一样方便。
第三， 乘：创造新价值元素。
可是，一块一块的固体蜂蜜，容易粘在一起，怎么办？
你吃过大白兔奶糖吗？大白兔奶糖用一层薄薄的、可以吃的糯米纸包住奶糖，防止奶糖和糖纸粘在一起。
我们也可以“创造”一个新元素，用糯米纸包住方糖蜂蜜，方便取用。
第四， 除：剔除无价值元素。
一旦用糯米纸包住方糖蜂蜜，厚重的大玻璃瓶，就可以被“剔除”了。你可以用纸盒包装，放在餐桌上，茶水间，或者办公桌上。你甚至为咖啡专门调配、生产特殊配方和口味的“咖啡方糖蜜”。
咖啡方糖蜜？
听上去有点意思。蜂蜜的营养大于方糖，你可能会因此，开拓出一片属于自己的蓝海。
小品牌面对巨头应该先从巨头看不上的、不太重视的市场切入，获取非常垂直细分人群的喜爱，再逐步扩张到主流人群，最终统治市场。
当年耐克和锐步竞争的故事，恰好体现了蓝海战略和竞争战略的应用。
第一、锐步反超耐克的蓝海战略。
到了1985年前后，美国掀起了一个风潮，就是女性开始重视健身和运动。
而锐步正是抓住了当时耐克不太重视的女性市场，于是它一下迎来了一个大机遇，产品销量大增。
但是耐克的基因一直是主打男性消费者，而且品牌的打造方式也是把运动与男性力量紧紧绑定在一起。所以在这种定位下，耐克错过了整个这一波流行风潮。
仅仅过了两三年，到1987年的时候，锐步居然反超了耐克，成为全美第一运动品牌。
第二、耐克反击成功的竞争战略。
危急之中，耐克找到了著名广告公司W+K，委托他们设计一句广告语。
希望能扩大品牌影响力，尤其是想打动那些刚刚开始参与健身的女性消费者。经典广告语“Just Do It”横空出世，
在那个时代，女性的地位还远不如现在，大多数女性在社会上都是一种家庭主妇的形象，“Just Do It.”里面蕴含的一种酷和洒脱的感觉，正是想激励女性们摆脱社会枷锁，全心全意地投入到运动之中，体育绝不应该只是男人的事。
耐克再次成为第一运动品牌。
所谓的 “ 蓝海战略 ” ，说到底就是提供了一种帮助 “ 差异化战略 ” 实现落地的工具，或者是一种有助于找到差异化策略的思路。
以美国西南航空为例来说明。它的新价值曲线，是通过和汽车旅行以及一般航空公司所提供的产品之间进行价值曲线上的比较来获得的。
在美国的大城市之间，是干线航空。
干线航空用的是大飞机，客户大批量地在枢纽机场飞行，然后，再通过转机，飞向小的城市。比如，我从洛阳去烟台怎么走呢？一种方式就是自己开车去，这种旅行是点对点的，直接，但很慢。但它是很多美国人当时选择的方式，这就是为什么西南航空要和汽车旅行作比较。
第二种旅行方式，就是坐飞机。
按照一般航空公司的安排，就是先从洛阳坐支线的小飞机到郑州，再坐干线飞机到青岛，从青岛再转支线飞机去烟台。
我这里只是打一个比方，你别和我较真。而一般航空公司的服务呢，可以在每个竞争元素上，根据消费者的满意程度打分，然后把这些对应不同得分的散点连接起来，就得到了一般航空公司的价值曲线图。
有了这两条价值曲线，有意思的东西就来了。
我们能不能画出一条价值曲线，来代表一个品类？
请你注意，我这时没有用产品，而是用了一个概念叫做“品类”。
它能不能既能够满足那些不要转机的客户，直达目的地，同时又比汽车旅行提供更多的便捷呢？这就是西南航空公司要干的事。
西南航空最初就从区域庞大的德克萨斯州开始，选了一些二线城市，用三架飞机开始了频繁点对点飞行的运营。
它给了顾客以飞机的速度和汽车旅行的经济和便捷。换句话说，它直接告诉客户，你不用再权衡取舍了，坐我的航班就好了，我起飞的班次非常多，时间很频繁、很灵活、很准点，票价也很便宜。
文稿中战略布局图上，位于中间的曲线，就是西南航空给自己定位的“价值曲线”。
毫无疑问，这条曲线中充满了价值创新。价格、餐饮、候机室，肯定比驾车旅行要好，但因为价格低，成本低，所以，也好不到哪里去，而舱位、中转这些就都没有了，就是点对点了。
西南航空把着力点放在服务的友善性方面，放在飞行的速度方面，放在直航快捷的安排上面。因为这是客户价值主张的关键，所以，这三项给予客户的价值感远远超过一般的航空公司。
顺德的格兰仕明就是显得成本优势战略，他主动的把微波炉的售价降至竞争对手成本以下，由于价格的下降，大幅提升了销量，整体的利润反而提升了30%，通过降价大获成功。
百事可乐在频临破产的时候，价格不变的情况下，直接把包装加大，容量增加50%，通过这一策略，使一家频临破产的企业，一举成为世界500强的企业。
所有的红海，都曾经蓝过。
好多人问现在做什么赚钱，这个问题太大，于是我反问：“为啥哪行都有赚钱的？”
蓝海的差异化战略，是比不同，适合先发优势的行业，唯一也是第一，自然享受超额利润。
但要根据自己的资源和能力，选择市场和进入时间，否则就是给后发优势搭桥修路。
红海的竞争战略，是比更好，意味着投入更多的时间和精力，获得较少的回报。
如果你的市场足够大，自带边际成本优势，且已经处领先地位，那么继续蒙眼狂奔吧。