任正非说，我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时及时发挥作用，提供有效的支持，而不是让拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
华为在用人方面，最具特色的莫过于"让听得见炮声的人做决策"，这大大提高了运行效率，加快了向世界级企业进军的步伐。
就在华为成为全球设备供应巨头时，任正非担心组织机构的日益庞大，会形成尾大不掉之势，于是向全体员工提出了"让听得见炮声的人做决策"。
他强调，机关不了解前线，但拥有太多的权利与资源，自然而然地设置了许多流程控制点，不愿意授权，增加了运作成本，滋生了官僚资本主义及教条主义，拖了作战部队的后腿。
华为奇迹背后，归根结底还是得益于用人制度，将人的潜力充分挖掘出来，全力去战斗。
谁听得见炮火？
"听得见炮火的人"指的是与客户紧密接触的团队，包括销售人员、售前技术人员、售后技术人员等。
"炮火"是指客户的需求、对方的情报和资源、市场环境等。
任正非说，让听得见炮火的人有权呼叫炮火，在资源有限的情况下，优先、科学、快速地发射炮火，以获得最大收益。
举例：美军在阿富汗的特种部队
以前前线的连长指挥不了炮兵，需要报告师部请求支援，等到师部下命令后炮兵才会行动，作战效率很低。
为了解决这种弊端，美军建立了一种"呼唤炮火"的体系，即前线三人一组，包括一名信息情报专家、一名火力*弹炸**专家、一名战斗专家。
当发现目标后，信息专家利用先进的工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，*弹炸**专家配置*弹炸**、火力，用通信呼唤炮火，不再通过上报等待上级决策，后方会及时提供炮火支援。
华为采用的便是这种模式，对基层作战单元进行授权，在授权范围内，不需要代表处批准就可以执行。
而其执行操作表现为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成工作团队，形成面向客户的"铁三角"。
"铁三角"的精髓就是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
通过这种模式，将主要资源用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上，改变了拥有资源的人指挥战争、拥兵自重的弊端。
但要实现这个目标，保证体系须包括四个方面："能听到炮火""能听懂炮火""能呼叫炮火""炮火呼之即来"。
因此，这是对公司从上到下权力分配、资源流转、支撑服务、考核评价等一系列用人机制的重新构建，是对每一个功能节点职能的重新定位和责任赋予。
1．能听到炮火。
增加"能听到炮火"的团队数量，保证更多的信息来源于市场，来源于客户，保证及时、准确地反馈市场内部的任何变化。
2．能听懂炮火。
这些人就是“少将连长”，而不是简单命令执行的人，必须具备组织能力、沟通能力、敏锐嗅觉等。
3.呼叫的权力。
要赋予这些人"呼叫炮火"的权力，做好对授权数量、类型、大小、使用效率等方面的规划和管理。
4．能呼之即来。
"体现企业的及时响应能力，让赋予的权力发挥出最大作用，为企业带来更大收益。
总之，想要构建一个这样的高效体系，就必须打破固有束缚，优化工作效率，并保证体系能够高效、及时、准确地运行，从而逐步实现用人机制的变革，实现发展目标。
