“格力电器的发展历程与朱江洪先生的掌舵分不开的，格力电器的销售模式，董明珠女士起了非常关键作用。”人的因素很关键，人是一切根源的根源。
家电是中国市场经济中最充分竞争的行业之一，行业内高手云集，海量资本汇集云涌，大潮澎湃的市场背后，是暗流涌动的策略角逐。康佳、科龙、海信、厦华等巨无霸商贾，都在“三国杀”中出现过巨额亏损情况，唯独格力，擎天不倒，堪称家电行业中的“猪坚强”。
格力电器一直可以卖卖卖，格力的秘诀到底是什么？
严苛独到的产品质量体系、苦心孤诣的专业追求、养晦沉稳的企业文化，是格力电器业绩稳健翻番的底层逻辑，但格力电器的销售模式绝对功不可没，堪称营销行业中的山海真经。
一、1994年前，格力的“上门推销”模式和“农村包围城市”策略
用对人，用对策略，三十年可以成就一个伟大的格力。
三十年前的格力，实力弱小，与“春兰”、“华宝”等著名大企业相比，名不见经传，不堪一击。当时的中国空调市场品牌概念不强，且属于高端奢侈品市场，老百姓可望不可及，空调的购买对象主要是社会集团、工矿企业。人力推销是唯一的营销方式，那时的董明珠还是一个无名的区域小业务员，负责安徽市场，在安徽追讨42万货款的故事就是在这个时期。
实行“以农村包围城市”的市场策略，其市场操作就是：集中精力开发春兰等实力企业影响较弱的皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等经济欠发达的地区市场。
市场经济不成熟，三角债现象严重，货好发，钱难要。董明珠等人提出了“先付款后提货”，解决了欠款问题。由于内部管理混乱，导致了一些经营商打了款也提不到货的现象经常发生。
“以农村包围城市”，让格力在艰难的市场环境中，得以生存下来，尽管当时的营销管理还十分粗犷，销售渠道问题很多，但正确的市场战略让格力赢得了解决这些问题的时间和机会。
二、1995-1996年，“发展大户模式”和“淡季及年终返利”策略
市场需求的快速增长，格力生产工艺的不断提升，格力电器在市场上赢得了较好的口碑。1994年底，董明珠出任公司经营部部长。
生产规模的扩大，个人推销已不适应市场环境，大经销商有自己很好的渠道资源，依靠经营大户开拓市场，在短期内有事半功倍的效果。
格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策，通过灵活高效的营销策略，适应了市场的发展与变化，并与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系。
“大户模式”和“淡季及年终返利”策略，奠定了格力电器在行业内的领导地位。但这种模式也产生了另一种问题：大户让利客户，小代理商无利可赚，大户不断与格力讨价还价，系统内相互压价现象严重。
三、1996-1997年，“均衡大户”模式和渠道“忠诚度”策略
一些经销商大户操纵市场，不断与格力讨价还价，为了解决这一问题，格力推出了“均衡大户”策略，重点扶持忠诚很高的经销商。均衡大户，一是扶持中小经销商，二是在一个区域内发展多个大户。
均衡大户策略，使区域内大户并存，大户之间矛盾重重，为了争夺二三级经销商，相互矛盾不断，出现量增利润下降现象 。
四、1998-2000年，“区域性销售公司”模式和渠道“股份制”策略
1997年底，格力创立了以资本为纽带的“区域性销售公司”，区域内的大户重组成股份制的销售公司，格力公司也是销售公司的股东之一。这种独特的股份化营销模式，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，广大经销商全心全意为消费者做好服务的热情被唤起。区域销售公司再吸纳二级经营商为股东，使格力的市场张力很快得到释放。
以多家销售公司整合成立的联合股份公司，融合了资源，防止了内耗，调动了各级销售公司积极性，利润相*绑捆**，统一了政策出口，整个市场布局形成一盘棋。
五、2000后，“专业代理”模式和“精耕细作终端”策略
区域性销售公司是一种联合代理制的经营模式，一些销售公司实力壮大后，对格力公司的总体市场安排，当作耳旁风，过度压低二三级经销商的利润空间，并利用自己的渠道网络销售竞争对手的产品。系列的市场问题，格力公司把联合代理制的销售模式进行了再升级，形成了专业代理制的销售模式。专业代理公司必须无条件地专一销售格力公司的产品，服从格力公司的市场布局。
联合代理制，格力公司与一级经销商之间仅是一种供销的关系，区域性销售公司就是产品区域性总代，在价格、服务、促销方面有着非常大的自主权。形成专业代理公司后，格力增强对市场终端的控制，特别强调在价格、服务、品牌宣传方面的控制，形成了以格力公司为中心的销售组织体系，强化对市场的精耕细作。
六、多年来，格力的价格策略就是这么简单
根据不同的市场，制定不同的价格，严格禁止跨区域串货销售。保持一支低利润甚至无利润的产品，模仿主要竞争对手，破坏其市场和形象。抓住市场机会，做一些短期性的让利活动。
七、多年来，这些市场制度做得很极致
先付款后发货，没有讨价还价余地。淡季返利刺激经销商订货，并保证经销商合理的利润空间。区域性销售公司若保证不了产品质量和售后服务，格力宁可放弃这块区域市场。
建立以专卖店和机电安装公司无缝对接的销售渠道，形成销售、安装、服务为一体的销售体系。通过保障经销商的利益，建立与经销商长期固定的关系。注重质量、品牌、信誉度的宣传，以好的产品质量和购后无忧的售后服务赢得客户和市场。定期进行市场调研，发现问题马上调整。
八、格力营销系统可能存在的一些问题
一是销售终端资源没有得到最大化配置，可不可卖非竞争产品；
二是电视广告支出大，牺牲了很多利润；
三是对渠道依赖度太大；
四是电子商务做得不好；
五是不与大卖场合作，对与错，还很难定论。
九、格力的未来在哪里？
根据企业发展的规律，格力应该在多年来致力打造的营销案渠道已经很成熟，应该处于严格管理阶段。
重要的精力不应再投放在渠道和销售，而是服务！特别是这种消费类电子产品，家庭和个人用户居多，如何提升服务项目和服务质量，应当成为全集团的工作重点！
由于企业已经处于销售驱动和服务驱动的过渡，集团应当考虑大力研发新产品，以新产品和新技术占领老客户和新客户的心智模式，加以周到便捷的服务，最终形成自己的“格力生态圈”。
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