2023年预计是春暖花开，经济复苏的一年。不过乍暖还寒时候，最难将息。随着市场红利逐步消失，越来越多的企业开始把注意力放在企业内部。向内挖潜，是大家不约而同的共识。

提升人效，有质量的增长，三个人干五个人的活，拿四个人工资...这些词再度热起来，于是降本增效，减员控编成为HR伙伴在2023年工作的重中之重。

不过，从我们东宝人才研究院辅导过的案例来看，只是单纯的减员控编，极有可能出现的是，人员总额虽然减下来，但是做事的工作流程没有发生改变，必然会导致任务无法正常完成。当订单或外部交付压力增大时，企业被迫做的选择就是暂时把人员再补充回来，解决交付问题。

事情好像又回到原点，那么解决的方向在哪里呢？

东宝人才研究院结合过往的案例，建议从以下三个维度来推进：

第一维度：战略层面

1、聚焦战略主航道

不在非战略机会上浪费资源，按照竞争战略的思路，实现总成本领先战略的核心其实就是聚焦，华为叫压强，或者说饱和攻击。

2、思考战略实现方式

很多咨询公司反复说，战略思考比战略本身更重要，这句话是有道理的，只有想清楚，才有可能做的好。凭经验来见招拆招，灵活应变，大概率在执行时会反复试错，没有定力，极大的浪费集团的资源，贻误战机。

3、始终围绕目标实现

始终围绕战略目标来配置组织结构、工作流程、人员配置，采用SIPOC模型强化输入和输出，以战略目标实施为核心来分配资源。

第二维度：组织层面

1、组织各单元的有机协同

表象就是通过业务单元的合并与拆分来提升人效，如何站在从客户需求到交付的端到端运营层面来有效协同各组织单元，是组织有机协同核心解决的问题。从我们实际辅导的案例来，组织内部各说各的故事这种情况非常普遍，部门之间并不能像齿轮一样互相契合，反而是反向用力，犹如阿里所提到的愚人船，各划各的桨，注定不会前进。

2、打通跨部门的工作流程

认真检讨各个流程之间的空白地带，或者说“断点”，流程设计是以增值为导向，不能空谈BPM、BPR，会形成为了流程而流程，甚至流程会成为业务的束缚。我们在实践中最常见到的是，流程是在制度里，不在业务活动中，这样非常危险，流程就应该是最佳业务实践，制度里的流程，和真实的业务活动，不能是两张皮，而是表里如一。

3、理解组织绩效及个人绩效

我们认为影响组织绩效最核心的是组织目标设计、实现路径、资源配置，占比约75-80%，个人技能、知识、素质影响占比约20-25%，这里有另外一个误区，不要以为个人技能提升不重要。很多时候书里没写或者网上找不到的内容，就是最核心要素。

个人因素只占20-25%指的是执行层员工，而不是干部群体。能够进行目标设计、路径分析、资源配置的是哪些人？一定是中高层干部。这部分干部的领导力，将是组织绩效能否得以实现的关键。

第三维度：岗位层面

1、每个岗位依托于最优原则，为实现业务活动价值而存在

仅仅是这一点，可能很多企业都不合格，因人设岗、随意设岗的情况太普遍，甚至很多HR无法第一时间回复企业有多少个岗位。只有基于业务价值流而进行的岗位分析，才能让岗位价值定位清晰，岗位上的人才，才能有发力方向。

2、沉淀岗位工作方法，使之标准化，确保高质量的工作成果

其实这就是工作知识萃取，任何新人到岗位，都可以快速学习和掌握前辈位历练血汗总结出来的工作方法，迅速达到70-80%的标准工作质量。企业里面最大的浪费就是工作质量，一份文档一改再改，一些职能工作一做再做，一些产品研发失误一犯再犯，这些隐形成本，极大地降低了组织人效。

3、每个岗位专注于一个本岗位特例问题进行探索、研究，把它做深、做透

这样多个岗位成果汇总时，可以极大优化和提升业务流程效率。再与业务发展成熟度进行匹配，岗位之间的合并与拆分，就有了可能。不断把成熟岗位合并，把高技术岗位拆分，形成一个动态闭环，持续提升人效。

基于整体思维的常识，我们认为至少要从上述三个维度同时发力，才有可能实现人效提升。只在某一端发力的话，容易缘木求鱼，事与愿违。

东宝人才研究院愿与各位HR伙伴携手，在2023年能够运用上述方法，在组织运营层面上与一号位对话，提升组织效能，进而提升人效，体现出HR的进阶价值。