这一讲，我们来讲巴奴供应链的核心环节——中央厨房。
挑战
巴奴建立第一家中央厨房是2013年，但杜中兵说，他有这个想法是2012年。
我们回头来看，2012年有这么三件事对巴奴非常重要。
第一件，巴奴全面梳理了品牌，确定“毛肚”战略，更名为“巴奴毛肚火锅”。巴奴坚信“产品主义”一定会超越“服务主义”，提出“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”的战略口号。
第二件，巴奴无锡店开业，这也是巴奴在华东市场的第一家店。
第三件，巴奴全国第100家连锁店面开业。同时公司决定砍掉加盟，把战略从做业务转变到做品牌。
这三件事背后，分别是巴奴在做三个方面的考量：
第一个方面是加盟商。
那年巴奴连锁店开到了100家，比现在的分店还多，其中80多家都是加盟店。照理说这已经是成熟的大买卖了，但杜中兵并不满意，原因你可能猜到了，加盟管控不了品质。
在当时，行业里加盟大多是个收钱的业务，后台供应方除了培训、督导之外，没有其他的约束机制。要保证食材新鲜，很多加盟商其实做不到。但统一让巴奴配送，加盟商又不愿意让你赚这个钱。管不了加盟商，再下去肯定伤害巴奴品牌，怎么办？
第二个方面是竞争对手。
那会巴奴进入郑州三年了，它遇到了强大的对手，海底捞。郑州是海底捞最早发展的省会城市之一，根基很深。巴奴觉得自己干了三年，还没有找到跟海底捞竞争的发力点，这仗怎么打？
第三个方面是巴奴的未来。
2012年之前，巴奴直营店都在河南河北，未来巴奴要成长，一定要到全国各地去开店，无锡店就是一个尝试。那未来怎么才能支撑巴奴长期的发展？
这三重问题叠加在一起，让杜中兵对巴奴业务有了深度的反思，对业务做了全面的梳理。加盟是一定得停的，但这还不够，未来怎么把巴奴打造成一个更长久、影响更大的品牌？
巴奴就在品牌上，定了一句战略口号：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。巴奴对公司内外，释放了强烈的信号，强调食材产品。
自建中央厨房
有了战略还需要落到实处去支撑，要解决品质稳定的问题，才能持续打造品牌。杜中兵就选择了中央厨房这个工具来保证品质。
那会儿想到用中央厨房来解决品质问题，其实很合理。要说中央厨房的好处，能说出一大堆，实现标准化、能大规模拓店、能解决餐饮卫生问题，还能减少厨师培训。
这也是2010年到2015年，餐饮行业内很火的概念，很多中餐企业都先后建了中央厨房。2016年，华创证券的《中央厨房深度报告》里说，中国年营业额200万以上的连锁餐厅有900多家，其中70%都普及了中央厨房。
但是，大规模投资中央厨房，是有风险的，连锁店因为中央厨房投入太大，而被拖死的例子，并不少见。中央厨房，就算有钱投资，想要运营好，收回成本也不是个容易的事。所以，餐饮企业建中央厨房也有两种模式，一种是委托给第三方，一种是自己干。那巴奴是怎么干的呢？
你可能会想，火锅店的中央厨房多容易啊，不就是把食材切好再送到门店吗？连预先制作、搭配食材比例都不需要。
所以，没必要自己干，找个第三方来做呗。别的火锅店也许可以，但这条路巴奴走不通。为什么？很简单，没有第三方愿意干这活。
因为巴奴“产品主义”的战略，让它对食材的处理跟别人的要求不一样，比如巴奴有几条原则，能冷藏的不冷冻，能天然的不添加……落实到中央厨房上，冷藏库要加大，冷冻库要减小，库存流动性要求也更高。
这种个性化需求，对第三方来说就不划算了。第三方供应链追求的是规模化，一套机器最好所有人都适用，配合某一家做这么多调整，不经济。
那只能自己干了。2012年开始，杜中兵在郑州和无锡，连着开了两家中央厨房，还在重庆建了一家中央底料工厂。到2014年，杜中兵让财务算了一笔账。干完这一整套动作，巴奴固定资产就有1.3个亿，后台供应链的投资比前台门店还大。
前两年，巴奴在郑州又投资了大约1.5亿，建了一所新的中央厨房，2020年正式搬进去。这1.5亿还不包括拿地的费用。新中央厨房建筑面积23625平方米，相当于3个足球场那么大。有必要投这么多钱吗？
巴奴的中央厨房投入值不值，可能没法明确算账，但至少要去评估，它有没有给公司创造，第三方的中央厨房创造不了的价值。
巴奴的中央厨房，不能满足于中规中矩地把食材切配好，减轻门店的负担，而得去实现这么两个高目标：
第一，怎么不断提升食材的品质？
这个主要就要考验中央厨房里的生产线了。
就拿郑州这间最新的中央厨房来说，除了火锅底料，巴奴门店所需的所有原辅料，包括毛肚、拽面、虾滑、蔬菜等，都可以在这里生产和分装，年产能可以达到2万多吨，可以填满一个轻型航母了。
从空间分布上，一楼有四个大类车间，分别做拽面这样的湿面制品、酱料这些调味品、牛肉丸这类预制调理肉制品和冷鲜食品。二楼车间也是四个，分别是叶菜加工车间、土豆这类硬菜加工车间、肉制品加工车间和热加工车间。
巴奴要上一道拽面，市场上也有成熟的烩面坯。但如果买市场上的产品，一方面没法保证没有添加剂，另一方面如果用跟市场上一样的产品，就削弱了口味的竞争力。所以，巴奴就花了100多万，跟上游供应商联合研发了一套拽面机，专门来做零添加的拽面。虾滑也是这样，因为第三方供应商加淀粉和添加剂，巴奴也决定自己做了。
这是跟外面比，我做得比外面好就行。巴奴招牌的毛肚，一直是自己来处理的。但巴奴还不断迭代生产线，前前后后已经迭代四次了。
咱们在火锅店吃的毛肚，其实是经过加工嫩化的，没加工的毛肚，都嚼不动。巴奴引进的第一代毛肚生产线是市场上现成的，就是简单的夹层锅，煮制、过冷水、再煮制。这种加工方式容易因为每片毛肚的受热不同、吃水不同，最后导致有些毛肚品相不够饱满，出品率得不到保证。
那怎么办呢？巴奴就向设备商单独提要求，研发了第二代生产线，把蒸煮、过冷水等工序分开，这些程序要加上了对用料、温度、pH值这些指标进行严格要求。这么一改，毛肚品质更好了，出品率也提升了。
在建设无锡中央厨房的时候，巴奴又升级了第三代的生产线，引入了蒸汽加热方式，还用专门的保温设施，来确保整个涨发过程中的温度，使得毛肚的涨发过程受热更加均匀，出品率更高。
到了后来的郑州新中央厨房生产线，巴奴又投入了50万人民币，把添加木瓜蛋白酶的这一道工序，从人工改为机器操作，进一步地提升了生产效率。
其实，要不要自己生产，生产线要不要迭代，完全看你的目标是什么。如果是安全生产出来，第三方中央厨房绝对够用。但如果要对口味，对品质有更高的要求，外面不放心那就必须自己干，而且这个迭代可以是无止境的。
强制一天一配
光完成生产，中央厨房的职责就算基本完成了。但是巴奴对中央厨房，还提出了更高的要求，直接对接每个门店配货，强制一天一配。这个频次，在行业里，真不多见。很多连锁餐厅的门店一般按照自己的需求订货，可能三天一次就够了。
为什么一定要强制一天一配？
巴奴的理由是，要最大限度地减小门店的库存，提升货品周转率。巴奴很多食材保鲜期很短，像绣球菌、鲜鸭血都只有3天。从生产出来，到运到门店里，可能留给门店的销售时间就剩一天。要是今天不卖出去，放到明天就得扔。
强制一天一配，为的就是不想前面那么多道工序都保质保鲜的食材，最后囤在门店冷库里结霜。其他餐厅可能只是放久了没那么好吃，但到巴奴这就不能达到出品标准，直接浪费掉了。
所以相应的，巴奴也缩小了门店的仓库，把中央厨房当成门店的仓库来用。这对整个管理体系，也提出了更高的要求。原材料要几乎每天清空，门店就必须准确预测，每种材料今天能卖多少，定多了增加成本，定少了不够，容错空间非常小。
不仅是管理难度高了，一天一配还会限制巴奴的开店速度，因为没有中央厨房的地方，就开不了店。
巴奴的中央厨房主要选在三个地方，北京、郑州、无锡。北京的中央厨房主要辐射京津冀市场、郑州的中央厨房主要辐射中原市场、无锡的中央厨房主要辐射江浙沪市场。
中央厨房的能力半径，决定了巴奴门店的规模化进程。现在，巴奴尝试的离中央厨房最远的一家门店是西安店。每天从郑州中央厨房送到门店，要跑近500公里，一趟至少就得五六个小时。平时都能送，但万一下雪运输就存在风险。巴奴于是找了一家朋友的备用央厨，以备不时之需。
一天一配的代价就是开店速度受制约，但在巴奴整体理念下，没办法，这是必然的选择。
本讲小结
好，这一讲我给你讲了巴奴为了解决品质稳定问题，建了中央厨房。巴奴的中央厨房，不是单纯地做切配、加工，而是承担着两个特殊目标：
第一，不断提升菜品品质；
第二，作为所有门店的仓库，每天给门店配送，以此提升门店食材周转率，保持新鲜。
如果你觉得有收获，也可以分享给对中央厨房感兴趣的朋友。
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