人海茫茫中，或是一份简历，或是一个推荐，你们相遇，从此，他成为你的医药代表，而你，则是他的地区经理，这也算是一种难得的缘分。
随着时间的推移，共事时间越长，你对他的评价也愈发准确。如果他一直业绩优秀，那你很幸运，皆大欢喜。如果不是，那你就要忧心忡忡，每次汇报，顶头上司省区经理强调“务必”及时进行末位淘汰的时候，你都会想起曾经的邂逅。或许，你还可以再给这名医药代表证明能力的一次机会？还是直接采纳上级的建议，立刻换人？
纠结中，对方也感受到来自省区经理的压力，就在你成功为他争取一次机会，即三个月观察期后，对方呈现的成绩单依然不理想且主动提出离职，你后悔了，后悔没有直接采纳省区经理的意见，白白浪费三个月，姜还是老的辣，看人这部分，你这次走了眼，权当教训。
当你扫一眼手里尚且留存打印机余温，从医脉同道平台获得的简历，抬头面对一张新面孔的刹那，不禁产生疑问，之前的判断为什么会出错呢？
PART 01 对方业绩不佳的原因到底是什么？
对方业绩不佳的原因到底是什么？这个问题无法回避，可惜很多地区经理自问自答的却不是它，而是“要不要再给他一次机会试试？”这种判断。
建立在表面要还是不要这种选择上，类似无根之木无源之水。很容易被自己的主观评估影响，或许会因为和他的一次成功协访，让你瞬间放弃换人的想法，又或许是他会上情绪低落的汇报态度让你坚定把他优化……
对方业绩不佳的原因到底是什么？是人的问题，还是环境的问题？是长期的问题，还是暂时的问题？是静态因素导致的？还是动态因素导致的？是可以改善的因素导致的？还是不可改善的因素导致的？是他精力分配有问题？还是主要矛盾次要矛盾没抓住？还是资源投入不足……
这个环节，不可省略，如果你跳过它，就意味着你放弃了客观评估。
PART 02 和他一起寻找解决方案
回答要不要再给他一次机会的核心关键，离不开对方的表述，很可惜，相当多的地区经理习惯直接下“判决”通知书，导致对方在接到人力资源电话的时候，猝不及防，宛如晴天霹雳，认为自己受到了不公的对待，甚至走上仲裁维权之路。
给予下属基本的尊重，提供一个放松的表述环境，其实是很多传统管理者严重缺失的一堂课。 也许他们曾经也被如此粗鲁对待，习以为常，所以根本不知道面对业绩不佳的下属，有必要给予尊重吗，难道不是想怎么羞辱就怎么羞辱？竟然还有和对方一起分析，寻找解决方案这个环节。
哪怕这位代表他“有罪”，尚且有辩护的权利，更何况只是业绩不佳？我们是管理者，不是土匪恶霸，现代社会中，管理行为最能够体现一个人修为。
坐下来，听听他们的想法，并记录，讨论后需要双方达成一个共识。如果无法达成改进共识，那也请坦诚相告“我想再给你一次机会试试，如果你不愿意配合，那我们只能谈下一个话题，公司的劝退流程，你看可以吗？”
PART 03 观察期内，请提供必要的关注
你们之间谈的不错，围绕如何提高某家医院的业绩，观点一致，并列下了两条行动计划和对应的目标，约定观察时间为三个月，也就是一个季度。于是你看着他推门而出的背影，终于松口气，心想等三月后检查就好。
殊不知这种想法，要不得。为什么？观察期虽然约定为三个月，但如果他第一个月距离共识中的阶段性目标相差甚远，后面两个月时间，你还要继续等他吗？显然不能，因为一年一共才12个月，市场机会不等人。
那应该怎么做呢？ 虽然是观察期，但你绝对不是高枕无忧，就等三个月后验收成绩单。请给予对方必要关注， 并且提供支持，增加协访频率，提供大客户拜访支持力度等一系列抓手，既能够增加你对他的重视度，让对方感受到你的诚意，才敢全心全意放手一搏。
另一方面，也能避免某些代表只是明修栈道暗渡陈仓，用观察期为自己争取跳槽的时间，开始逐渐荒废业务，而你如果在此期间不去一线，必然会被蒙在鼓里。
有缘即住无缘去,一任清风送白云。业绩的决定因素有很多，如果你尝试了上述全部环节，他依然没能达标，那也不必自责，请果断放手，哪怕你的省区经理根本不曾给你末位淘汰的压力。
曾经有一位地区经理对我说，我就是不忍心让他走，总觉得他离开这里就没饭吃了，后来才发现这种想法太离谱，他去别家公司现在业务反而做的不错，人和植物类似，也需要适合的环境，或许只是我们这里不适合他。
作为地区经理，要不要给业绩不佳的代表一个机会？看完上文，相信你应该有答案了。