近两年睿意德公司的变革，也邀请了麦肯锡等多家一线咨询公司的合伙人担任顾问，外部视角结合落地实践，管理团队得到了不少启发与反思，追问和澄清了诸多关于顾问公司的基本问题，更深刻体会到顾问对人的极高要求和严苛选人的重要性。以下就几条思考随记进行分享:
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顾问创造价值的高低如何衡量？
顾问为客户创造价值的三个层次：定义问题、技术应用、体力产出。
定义问题是指能够对客户的问题做出正确的定义。以医生举例，遇到一个来看脸上起痘的病人，有的医生可能定义为皮肤问题、有的定义为分泌问题、有的定义为某个脏器病变的征兆，不同界定的价值显然是不一样的。回到顾问身上，就是能更深层次、更高纬度定义客户问题。
技术应用是指定义好问题后，能不能顺利找到解决问题的方法，就像医生的抓药环节，这一步是偏标准化的（除去非一般的所谓秘方）。回到顾问身上就是研究方法、工作工具的使用等，也有相当的价值，但已经比定义问题大幅减低了。
体力产出就是靠体力做最基础的工作，像医院药房的抓药师，我们顾问中执行问卷的环节。
如果顾问没有定义问题的能力，就只能听取客户的指派，那客户的价值感也是很低的。如果公司里的管理者，失去了“定义问题”的能力，那么就只能是“执行”者，附加值也大幅度降低。
02 ►
顾问服务项目的最高目标是什么？
顾问的成长通常都会经历三个阶段：求答案、求闭环、求落地。
第一阶段时，因为还没有足够的专业与知识，没能力想太多，能找到一个可以交代的答案就很不错了，但常受质疑；到了求闭环的阶段，是已经有能力将自己提出的建议实现自洽，很多也能获得客户认同，但对客户接受此建议后能否落实关注不深，就会出现客户听着有道理但和实际结合时无从下手的情况；第三阶段是求落地，就是高度聚焦于客户的实际场景，深度摸排客户实际能力和资源状况，以可落地作为终点去做闭环方案。
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为什么顾问一定不能看“苦劳”？
顾问的价值是以价值输出为衡量的，缺乏思考的顾问加班忙一周，可能没有一位资深顾问五分钟陈述的一个观点有价值。所以，若顾问以工作时长定义自己的价值是错误的，组织看苦劳不看价值产出也是和客户需求、客户第一相违背的。
智力型咨询公司初级顾问和合伙人的关系，很像大学里学生和教授的关系，麦肯锡等顾问公司的组织管理方式也与大学很相近。因此，学生要努力研究、升级，而教授要相对宽松，如果反过来教授忙着下场帮学生解决问题，没时间思考、研究，大学的专业灯塔也早晚会熄灭。顾问、大学，本质是建立在看不见的知识高度与厚度之上的，没有了这个基础就是没价值的空壳。
人对时间利用的质量，也建立在为自己定义问题的基础上。 比如对于顾问而言，对待一个顾问项目可以有不同定义：可定义为一个赚奖金的机会，可定义为一个长专业能力的机会，可定义为一个练习领导力的机会，还可定义为在客户、行业中提升组织及个人品牌的机会。不同定义下的行为、关注点和收获是完全不同的。因此从这个角度讲，对问题的定义也是一个人做事情的效率原点和最大杠杆。
04 ►
优秀顾问是如何培养出来的？
“培养”这个词有点“大包大揽”的味道，并不准确。首先人是“选”出来的，就像是优秀大学的学生首先是靠选拔；其次，人才是在客户的场景里“练”出来的，就像将军是靠打仗成长而不是讲堂听课一样；第三，人才是内部竞优“比”出来的，比赛像是一面镜子，提供外部参照学习的视角，帮助人正确评估自己的能力差距，形成客观且有力量的督促激励。人才是企业利润最高的产品，尤其对于咨询公司，培养人的价值比收入业绩更重要，所以一个好的管理者，既要出业绩也要出人才。在如睿意德这样智力型公司的运营导向上，对管理者的评定一定是“出人才”大于“出业绩”。
公司对员工的赋能绝对不是培训讲课，但一说到对员工赋能大多数人首先想到的就是讲课。要持续建立人才梯队，公司应该从“培训”视角转为“培育”，培训是单维度，甚至一次性的；而培育是持续性的，它是围绕终极培育目标对人才做整体的培育规划，以产出结果为导向。
不论是对人的”选“、”练“还是”比“，公司赋能人的重心是标准梳理，聚焦不同专业的“靶心能力”，回归工作岗位，把岗位的能力标准、关键动作和核心障碍找出来，编辑成标准手册、工具包等供同学参考和借鉴。而在学习形式上，公司也不应该是主导，应以“考评”和“练习”的方式推动同学的自学。
05 ►
顾问的“洞见”从何而来？
顾问是一个“非标行业”，为客户输出高价值的“洞见”。洞见是怎么来的呢？我看是“思考力+知识厚度”。思考力是大脑中所积累的思维模型，每个思维模型就如一台精密的机器；而知识厚度如同催化剂，让即使输入很少信息也能生成更深的“洞见”。例如麦肯锡“3”的法则，就可视为一个简要的思维模型。是指当你试图说服一个比较资深的人去做某件事的时候，一定要给出 3 个原因，不是2个，也不是 4 个，要正好给出 3 个。
顾问一定要锤炼自己的“洞见”能力，这就像一个餐厅的厨师一定要做好菜一样，如果不努力将菜做好就会越来越累，因为顾客这时候就会有更多的衍生意见出来，比如环境不好，服务不好，停车不好，如果你再去忙这些事儿，会越忙越失败。若是你明确要专注做菜到极致的话，使每天都有顾客来排队，他们吃到就已经很开心满意了，什么环境、服务都不会挑，你的运营也就简单了。
“洞见”能力的激发，核心是抓住三个要点：
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给挑战性工作——没有挑战性工作就没有思考的机会
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每天提问Q&A——促发不断的思考和准确回答
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读书研究——持续吸收增进知识
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为什么写文章对专业进步至关重要？
科研工作者、医生、教师等知识工作者的培养和评价，基本也都是以论文为主的方式。我们要全力推动公司全员写文章，并要把写文章作为评级、晋升的硬标准，不输出够一定量的高品质文章，就不应该获得晋升。
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写文章是锻炼思考力的高效方法
想和写之间，是50%的距离，有一个想法容易，但书面把这个想法写出来就会变得难很多。反过来看，没经过书写整理的思路大多都是片段性的，写就是要把它们结构化，是让这些信息和目标、信息之间产生关系，这就激发了思考。
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写文章是认证专业人的核心依据
专业人的核心价值，是能够产生“洞见”。洞见是对一个思想的系统严谨的表达，洞见表达最“轻”的方式是写文章，如果连生成文章的能力都不具备，就不能证明他是一个有洞见的专业人。
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写文章是激发专业兴趣的重要方式
兴趣是“吃苦—成就感”闭环的结果，有人喜欢体力吃苦并获得成就感，就可能会对马拉松等运动有兴趣；有人喜欢极限动脑获得成就感，就可能会对数学竞赛等有兴趣。顾问应该是在“研究思考并输出洞见”上可以获得成就感的人，或者说要是对的人，用这样的方式能够对他有激发，当然不合适的人也就成为一个筛选。
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写文章是提升专业品牌的核心路径
顾问公司的品牌含金量，核心之一就是洞见输出的数量，因为人们都知道成果是理论的实践结果。虽不保证有理论高度就一定都能实践成果，但没有理论实践成功的概率会更低。所以，成功的咨询公司与成功的大学一样，都是引领行业前沿理论的专家汇聚而成。
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成长受限的顾问有什么共性？
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认为独特的行业“洞见”是源于经验
在解决问题过程中，我们看到的大量都是表象，背后的本质原理其实都藏在经典理论中。比如商场定位的创新，仍然脱不出熊彼特的创新理论；比如对消费者变化的解读，也跳不出经典的消费行为学。因此，真正专业洞见的产生是“以经典理论去解读行业现象”，而不是单凭借经验就能实现。这个原则适合任何行业，比如服装搭配，懂了审美的基础原理，才能对着装做出有见地的点评；比如懂了音乐，才能对乐曲做出更深的解读。
- 认为表达能力是由性格决定
表达的效果，取决于表达的内容和表达的形式。越是专业性表达，内容对表达效果的影响越大，而越偏向于简单聊天式的交流，形式对表达效果的重要性越高。内向、外向的个性，影响的是表达的形式，而表达内容的质量，则取决于知识的积累和场景应用的练习。专业表达能力强的人，与天生的性格并没有根本性联系。
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认为顾问工作“扎实研究”最重要
对于顾问工作，最重要的不是对问题的研究，而是对问题的定义，定义得准确，则事半功倍，否则再努力也不会有多大价值。比如，我们若没有挖出客户想快速回款的企图，就开始了基于只租不售的策略规划，肯定不能帮客户解决问题。所以，对于顾问，定义问题是“1”，研究是后边的“0”，没有正确的“1”，后边加多少个“0”都可能没意义。因此，顾问首要关注的是自己定义问题的能力。
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认为顾问需要具备说服客户的能力
每个人被说服的概率都很低，很多时候虽一时看似被说服了，也未必真的心里认同，且事后还可能反复。所以，顾问与客户的沟通过程不是要说服客户，而是要像教练一样引导客户形成共识。这样，客户不但更有获得感，在后续执行时也会更有内在动力。所以，顾问日常练习的应该是引导力，而非说服力。
