分享者
林金文，乐车邦创始人，80后、一线经销商集团CEO。历经长安福特、北京奔驰、一汽奥迪、广汇集团的锤炼，30岁时，便出任长久汽车集团CEO兼物流董事。截至今日，林金文仍然是戴姆勒东北亚地区唯一25岁就任的总监级员工，也是全国汽车流通前100强企业中唯一的80后经销商集团CEO。
背景
乐车邦服务上线于2015年6月16日，定位于4S店售后服务电商交易平台，通过整合4S店闲置工位和服务能力，为用户提供3-7折的4S店保养服务。服务内容主要包括：4S保养、事故车、在线技师咨询等模块。目前业务覆盖线下24个城市，2000家70大品牌4S店，线上与百度、腾讯、天猫等国内多家互联网公司达成深度合作。
乐车邦也是中国App增长联盟（AGA China）成员。AGA China是由魔窗发起的专为App创业者解决资源*局破**和快速增长问题的创始人联盟。
简介
虽然在推崇快速试错、精益创业的今天，人们对“选择了错误的创业方向”这件事儿已经变得宽容多了。但是有意思的是，每当我们总结反思一个失败案例时，总能看到“从一开始，方向就选错了”这样的字眼。
那么，如何选择正确的创业方向？
在本期RC中，乐车邦的创始人林金文与我们分享了两年前创业的想法刚刚萌生时，他是如何用排除法来选定项目方向的。经过多重逻辑的筛选，林金文最终决定将自己的创业项目定位为4S店售后服务电商交易平台。
两年来，凭借轻模式+卓越的线下谈判能力和线上渠道拓展能力，乐车邦取得了不俗的成绩。但是，作为一个纯撮合交易平台，如何能够给用户和4s店提供源源不断的价值，拓展每一条核心业务线能带来什么，仍然是每一位走在创业路上的创始人们需要不断思考和试错的。林金文在视频中分享了乐车邦的一些尝试，希望能够给大家带来启发。
附全文
乐车邦的选型逻辑
在选项目的时候，我有几个核心逻辑，现在回过头去看是非常对的。第一个是纯互联网就能玩的这种领域，我尽量不碰。因为汽车是个超级大的赛道，所有大型公司都想进入汽车这个领域。 例如像汽车金融和汽车保险，我们知道它未来的增长率是非常之快的。
但是无论是汽车金融还是汽车保险，这两个领域都是纯粹的，只是在线就能解决。他根本不需要任何线下的对资质的审核。包括保险，无论是做互助保险、UBI保险或者做传统类型的保险，他全部通过在线就能解决。
所以这种情况下，即使我找了一个非常好的商业模式切进去，以后BAT美团京东这些大的金融集团进来之后，他们有互联网的基因、有非常强大的资金实力和背景，他们有很庞大的用户群体， 我自己认为未来也是属于这些大型集团他们的天下。他们要复制你，一瞬间就复制完了，这种情况我认为非常难以建立起未来独立发展的大型公司。所以第一个我就排除掉纯互联网就能玩的创业项目。
第二个我排除掉了上下游没有毛利的领域。比如说新车电商， 厂家不愿意给电商直供车源，这种情况之下，电商货源基本上都来自于4s店。而现在所有的4s店里的价格都是倒挂了，本身卖车都是赔钱的，你作为一个电商平台，你夹在4s店和用户中间，就更没有利润空间。
价格都倒挂了，本身卖车就赔钱，你给他创造的价值就是，我给你带来更多的客人，卖更多的车。可是4s店卖越多的车，他赔得越多，他没有动力给你货源，所以货源不稳定 。
而且在没有利润空间的前提下，你要给上游的供应商4s店和下游零售用户创造价值，那你就只能烧钱了。我觉得一个纯粹靠烧钱的互联网项目，是非常难以做大的。这是第二种类型，就是上下游没有毛利的这种领域，我选择放弃。
第三个是有行业领先者的领域我尽量不做。二手车虽然现在有C2C、C2B、B2C、B2B 等等模式，这些创业公司他们都在不停地摸索，到底哪一种商业模式更靠谱，更贴切于未来发展的趋势，虽然他们还在摸索，也没有哪一个证明是对的，但是现在因为他们的融资金额都非常高，有的都融了好几亿美金，少则好几千万美金，他已经领先我们至少两年以上了。所以我觉得我们作为一个后来者进入，你可能要花3倍到5倍资源的代价，才有机会可以赶上他们的规模和水平。在这个领域作战，我觉得我们的创业风险是极大的，这是第三个。
第四个，非刚需的我尽量少碰。因为它会随着政策风险，随着消费者的偏好度等发生变化，导致我们整个创业风险加大。
后面为什么选择售后服务？是因为售后服务具备了所有最棒的特点。
第一个是它是一个超级大赛道，现在已经是一个万亿级的市场，每年还新增车子保有量20%左右。再加上车型老化，每年全国销售收入增长20%，那一直到2020年，基本上整个汽车后市场这块超过2万亿问题不是很大。
在这种超级大赛道里面，诞生的公司但凡能生存并且能够做到行业领先的，基本都不会有小公司。这是我选择售后的第一个核心逻辑点。
第二个是售后服务在当下这个角度来看，还是一个相对暴利的行业。那它的毛利应该超过40%。我作为中间商，但凡能够给上游和下游创造价值，我去摄取其中一部分的利润，这个东西是天经地义的，而且上下游也都接受。所以它有足够大的毛利空间，可以去发挥。
第三个是它是刚性需求。用户买了这台车，无论怎么样就一定要修、要保养、要维护，所以这个是刚性需求。
第四个是在这个里面群雄混战，但这块基本上没有什么领先者。所有人都想把4s店搞垮，但是中国有27000家4s店，每个4s店大概投了3000到4000万左右的现金进去，也就是说投这2万多家店里面，中国投资人一共花了一万亿的现金，投资了这么庞大的一片4s店。但是很多人都想着，创业就是拿一点融资，然后就把4s店颠覆瓦解了。我自己认为时候还没到。
我认为现在是一个大好时机，在巨大赛道、暴利、用户刚需的这种状态之下，整个市场在这块基本上没有什么领先者，谁都刚开始，都是从零起步。所以当时是基于以上的这些思考，我们选择了从售后这个领域来切。
汽车这个领域是高度专业化的。假设我问你，你的车一万公里换什么东西？三万公里换什么东西？六万公里换什么东西？如果去到4s店了，他告诉你这个东西要换了那个东西要换了，你有没有判断能力？
绝大部分的小白车主们，对汽车这种非常专业化的东西，他们是没有任何判断能力的，他只能选择接受，实际上过度消费在这个领域里面非常多。所以用户以前为什么不跟4s店打交道，很多人在逐渐离开4s店，第一是因为觉得价格很贵，第二是因为4s店老是列一大堆清单，你让无所适从，处于“接受也不是，不接受也不是”的这种状态。
所以其实我们作为一个第三方，我是可以从一个极度公正的角度提供专业判断的。因为我们是一个公众平台，那这个公众平台就可以受社会、专家、厂家、4s店、媒体等等监督，我给他推荐的绝对是非常标准化，并且适合于这台车的车况的。用户是需要有一个站在他角度思考问题的第三方，来帮他节省费用和控制品质的，帮他把价格去谈到最优。
第二是我们产品里面有很多是C2B的，比如像我们事故车服务。用户拍了几张照片过后，我的系统就会推送给这个城市这个品牌所有的4s店。这个时候4s店各家给你报的方案不太一样、维修时间不一样、维修价格不一样。
所以做这种C2B ，其实他就不会出了事故了还老去经常去的那家店。因为在出事故的时候，他经常去的那家店，不一定它的车间是空闲的。也许他就是一个保险杠坏了，就要修两天。但实际情况是一个保险杠坏了只需要4个小时就能修复，那这个时候有其他店可能就是空的。通过这种C2B的产品，用户其实就不再需要专注于某一家店了。
第三个是因为他大量在我们这里加油，在我们这里维修事故车，在我们这里保养，在我们这里查违章，很多消费都使用乐车邦的App，他会积攒到大量积分，那我们这些积分的使用不局限于一个4s店。积分可以在你家门口，我们合作的那些洗车店直接兑换洗车。
因为我们是一个综合性的平台，比如说我是北京的我开到天津去了，抛锚在天津了，这个时候你总不会打你经常去的那个4s店的电话，他解决不了你的问题。而我们天津也有合作店，那这家 4s店就会服务于你这个车主。
本身车子是有大的移动性的，作为一个平台，它所提供的 SKU品类和服务，一定是大于单一的4s店的。所以即使在价格和成本差距不是很大的情况之下，用户使用大平台的便利性远超过一家4s店。
对未来模式与机会的判断
四种公司我认为能存活。这个排名没有先后，只是不同阶段适用于不同领域。第一种就像我们在干的这个，是一个纯交易平台，这个平台他整合了大量的线下线上的资源。
第二种我还是很大程度上看好做零部件的交易商。像我们的友商们现在去做的，网上卖零部件卖到网下的合作店里面去做安装，店里面拿一点安装费，我觉得这个不太可持续。因为那些服务店本来最大的生意就是换轮胎做保养，你现在把所有的东西都给切进去的，那他的生意都被你全部切完了，他只剩下拿几十块钱的工时费，他根本养活不了这个店。
但是也看到很多友商转型，在做自己的直营加盟店来管理，变成B to B 再to C了。一定程度上我还是很看好B2B2C这条路，但是我不是很看好B2C直接这么干。因为中国DIY的能力太弱，然后直接到B2C了，你需要有B来服务，这个你抢了另外一个小B的生意，我觉得这条路走不太通。所以第二种模式，我看好B2B2C的路径发展。
第三个是对于像华盛这样的快修店，只要集团有足够的资源能够可持续地投资，我认为中国未来是非常需要这种高品质高性价比的综合维修厂，和高便捷性高性价比的快修店的。
但是目前来看，大家都在不停地建，产能本身有一点点过剩，我觉得在未来很长一段时间里会逐渐淘汰。但是强者所建起来的综合*服务性**网络，我觉得未来会有很大的优势。但是这个需要花很多钱才能够走到那一步，这种项目适合于大型创业公司去做。
第四种是4s店的转型。4s店你现在固守在自己的那一个小地盘里面，它的覆盖范围是有限的，用户数量也有限。我认为以4s店为依托，本店全部自营的是厂家供货，加上部分使用同质件的外围社区店，但是把索赔的线都能走到4s店里面去。然后小修小养就在社区店里面，大事故等大修就在4s店，能够高低结合，外围在价格上能够有高性价比，4s店能够有高品质。
这四个模式我觉得在未来可能会占比较主流的方向，但有一个原则是我一直坚持的。现在 整个市场上有1.5亿的车，每年的保养需求是4.5亿台次。27000个4s店加上57万个维修厂，每天的供给最低也要600到700万台次。但4.5亿的需求除365天每天只有130万左右的需求，所以目前工位利用率已经非常低，也就是社会上的资产已经严重过剩了。所以我觉得未来（2017始）这三年里面最大的生意一定是整合，就是我把过剩的资产好好利用，然后我把用户的数量积累到足够庞大。如果我没有建设资产，我用同样的资源就能够撬动更大的用户数量，那到了一定程度，如果需要的情况之下，我们再来考虑怎么跟重的资产慢慢去做结合。