我们经常说管理的核心是管人，管理的本质是目标管理，而目标管理的落地就是绩效，任何一家企业谈管理没有目标、没有绩效，那就说明管理还没入门。
简洁而言， 管理的核心是管人，管人的本质是管理人才的绩效目标达成。
在正式分享之前，请大家思考一个问题：我们做绩效管理的目的是什么？
提升效率、降低成本、增加利润额……
如果我们真的将绩效管理的目的定义为这些的话，那绩效管理实则是失败的。
我们 做绩效考核真正的目的在于突破 。
想想：为什么通常绩效管理很容易流于形式，起不到激发人才的作用？
其根本原因在于：
1. 考核的目标太多，甚至把职责全部量化设定为目标做考核，无法聚焦突破；
2. 以结果为导向，忽略了过程管理，坐等成效，以考核视为管理；
3. 绩效目标达成与岗位工资混淆，充当了调节员工收入的法码；
4. 目标采取高压模式产生，违背了SMART原则（具体的、可衡量的、可达成的、彼此相关的、有清晰时效性的）。
绩效管理来自于企业的总体目标的拆分，管理要为经营服务，绩效管理目标必须要看齐公司的经营指标。
一家企业在经营目标上，无外乎追求的是 “四类指标”：一增长率、二占有率、三周转率、四损耗值 。
这四类指标同时也对应着12个维度（如图所示）：
其取向各不相同，我们选企业级的目标，一定是在这四个指标当中错开选3到4个维度，这时候我们才会发现公司在这样的建设下，才能一年比一年有明显的进步。
那针对企业五大职能部门的靶心指标分配差异，以及非对齐经营的指标群有：
1. 销售部：
设定1、2类指标为靶心，协助3、4类指标；
非对齐经营的指标群有：客户满意度、新项目/新客户开发有效度；
2. 研发部：
设定2类指标为靶心，协助1、3类指标；
非对齐经营的指标群有新产品开发及时度、旧产品优化有效度、标准资料标准程度；
3. 制造部：
设定3、4类指标为靶心，协助1、2类指标；
非对齐经营的指标群有设备稼动率、安全管理有效度；
4. HR部：
设定1类为协助指标；
非对齐经营的指标群有员工满意度、合格人才饱和度、合格员工主动离职率；
5. 财务部：
设定3类为协助指标；
非对齐经营的指标群有ROI投资回报率、预算执行准确度、内控有效性。
目标分解要坚持自上而下，遵守金字塔原则，做到向下拆分，向上对应。 同一个企业级目标，只委托给唯一职能部门负责，目标不可跨部门分解、不可多头负责。
绩效管理目标明确了，那如何应用绩效管理思想也是十分重要的。
1. 针对中下层级员工，用KPI思想，执行数字化考核，坚持不能量化即不考核原则；
2. 针对中上级管理者，用KPA思想，执行量化和里程碑事件双重考核，坚持与奖金挂勾模式；
3. 针对高层管理者，用OKR思想，执行自我挑战目标设定，每月做达成状况通报，无需直接挂勾奖金；
4. 针对上级、平级、下级、客户、自我评核，用360度评核思想，设定不同权重分数20:10:20:25:25，采取倒序的方式执行“先自评——客户——下级——平级——上级”，该评核结果作为依据的一种，通常不直接与奖金挂勾。
我们做绩效管理，除了灵活运用思想外，还要善用以下三个动作，才得以实现 绩效管理的本质：培育人才、激活人才、避免人才呆滞 。
1. 每月要坚持的动作：对第一圈人物执行绩效沟通，借用GROW模型；
2. 每季度必做的复盘：开展自我批评，总结主观原因，提出改进方法；
3. 每年结束应做的调整：除了采取奖罚措施，更应结合企业实情参照绩效目标完成情况进行升级、降级、调离、果断淘汰。
故 绩效管理，重在管理，不在考核，重在人才培育，不在人才赏罚 。
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