我曾经和珠宝企业的许多高层管理人员交流，大家都有一个共识，珠宝企业缺的就是人才，珠宝企业的竞争就是人才的竞争。但当整个行业都是这样一个问题时，大家不得不都思考为什么会这样？根本的原因是这个行业本身没有培养人才的制度，所以即使有很多基础较好的人因为没有得到培养而得不到成长不得不选择离开。
到底是什么原因使得珠宝企业在培训这个方面的投入不足呢？
1、企业高层对培训认识不够
珠宝企业的创办者部分文化程度不高，并不是说没有受过高层教育的人素质不高，恰恰相反，这些人都是经过多年商业的摸打滚爬、千锤百炼，都有自己的经营哲学和独特的运作方法，他们经过前几年的苦干肯干创造现在的事业实属不易，这也足以证明他们有其过人之处。
但他们还没认识到市场变化得这么快，以前是看谁能干得起来，现在是看谁干得好干得长！要想干得好就必须要有干得好的人。他们用人的哲学就是比别人多花一点钱请人，还没认识到自己要培养人，他就想拿来就马上能用，但不想花钱自己去培养人，他有顾忌。
另一方面，他们在创业的过程中请过一些受过高等教育本科甚至研究生的人（我曾了解过有家珠宝公司的前台是本科生），结果发现这些人并没有达到他预期的效果，于是他会得出结论：知识多并不一定有用，所以他更不愿意花钱去培养“知识”。其实一个人没有发挥他的作用，并不一定是知识多的原因，更有可能的是岗位不合适等其它原因。
前面提到过的本科生做前台就没当好，后来就离开了那个公司，难道是因为他的大学本科学的知识还不足以做好前台？管理高层既然认为培训多知识多并不一定有用，当然就不会尝试投入，他们的认识在某些方面可能并没有错，但是在现实的世界中又有什么是“一定”呢？知识越多并不是一定越有用，但知识少运用的地方肯定越少。
2、培训投入的风险。
培训是一种投资，投资就有风险。培训的风险来自两个方面，一是培训的课程是否能帮助企业解决问题，另一方面受培训的人是否能在培训后继续对企业“忠诚”，为企业创造效益。培训的价值在于能够解决问题，但很多企业不知道，哪些培训是解决现实存在的问题，哪些培训是解决长远潜在的问题，有些时候判断不清结果导致裹足不前。
技能性的培训是解决现实存在的不足，管理性的培训更多的是解决长远潜在的问题，而不是立竿见影的，所以在培训前选择适当的课程是非常重要的。至于担心花费不菲的资金培训的人离开就有办法解决，在人员参加外部培训前可与之签订《外部培训合同》，在规定的期限中如果离职，则该人员要补偿相应的损失，这在劳动法是允许的。至于企业内部的基础培训则是必要的岗前培训，则不能照此规定。
3、对于培训效果的维持。
很多公司都发现，刚刚做完培训后效果还不错，但过了一个月、三个月后，好像一切回到了从前：该怎么样还是怎么样。培训本身就是一个长久的过程，怎么能指望一两次课程后就一劳永逸呢？培训就是学习，是一个长期的不间断的过程，有许多企业上了一两个课程后就发现效果不大就马上停止了，因噎废食。当培训效果差不多要消失时，又马上进行培训，这就叫周期培训，“和尚的经，要天天念”。另一方面，很多企业培训后没有跟进系统，使得培训效果过早衰弱。
在多年的珠宝企业操盘过程中，我创新性的提出培训是一个三环模式：第一环是态度和理念的培训。做一件事情首先要打破个人的认知障碍，让他肯做愿做想做，他才会开始做才有可能做好。比如一个技术工艺的师父不想教人，不想将他的“独门绝技”教给别人，你就首先要告诉他，教人有什么好处你会得到什么好处他才肯教。第二环，技巧与方法的培训，如上的例子，他肯教人了，你再告诉他怎么教才有效，教的方法有哪些。第三环，企业的激励与跟进。前面两环都做了之后，企业再应制订一个制度：教好多少人有什么奖励，不教好人有什么处罚。经过这样三环才能彻底的保证培训有效。很多企业和一般的培训公司只简单进行第二环，只做方法和技巧的培训，没有开局也没有结局，只是中间“咔嚓”来一段，当然效果难以理想。
4、培训机构的选择
企业常规的基础培训自己解决，通常由企业内部管理人员兼任导师，但需注意的是这些“业余导师”也要受过专业培训才可，至少他们要上一堂“培训师的培训”课程，否则他们连简单的课程开发、授课技巧也不会怎么可能上好课呢。另外一些项目必须选择外部专业的培训咨询机构来帮助解决。现在大多数企业都能接到培训公司的信息，企业在接到这么多信息的同时，往往也不知如何评估、选择哪家公司，当匆忙做出一个决定，做完培训后才发现并不合适自己，也由此得出一个结论；培训公司都不行。
现在许多的培训公司号称自己什么行业的什么课程也能上，但其实他什么课程也上不好，培训公司的良莠不齐导致珠宝企业往往无所适从。中国的培训咨询业将来必定要进行细分，现在也是处于无序的竞争状态。在珠宝行业，专业方面的培训就比较多，如钻石分级等，但关于营销策略、专卖店销售、企业管理方面的培训就比较少。
选择培训机构从以下方面去评估：
一是导师背景，导师是学校任职的，还是从企业本身做管理出来的。一般来说，学校任职的教授大多理论知识丰富，课程也多是偏重于珠宝专业知识。企业出来的管理人员，课程多偏重于市场、销售方面的，实践经验会多点。
二是公司专长，培训公司一般都有重点客户，每家公司的专长不一样，有些专做人力资源管理，有些专做质量管理，有些则专做市场销售，你的需要是不是这家公司的专长。
三是对行业的认识，培训公司以及相应的导师是否对珠宝行业有深刻的认识，所举的案例和所讲的东西是否就是现在珠宝行业里发生的事情。许多培训公司对珠宝行业一无所知，所讲的东西也就不能为学员带来启发和参考。四是实战操作性，有些东西讲出来当然生动好听，但离实际太远，根本没有可操作性，这样就不能给企业带来什么帮助。在课程中很多的方法、技巧有时因为不熟悉这个行业而介绍，所以有时并没有针对性，在现实工作中难以运用。
摩托罗拉在2001年《财富》杂志全球500强排名第95名，2000年销售总额375.8亿美元。人才是摩托罗拉最大的财富，而实现人才中国本地化的关键是通过完备而有效的培训体制开发当地人才。为此摩托罗拉总公司规定：公司每年支出相当于员工薪金总额3%的费用于培训，每个员工每年接受不少于40小时的培训。摩托罗拉是这样计算的：在3年内，每投入1亿美元培训费就会产生30亿美元的产值。当然摩托罗拉因为有完备的培训体系使得培训回报能够达到投入的30倍，这因为他是摩托罗拉。国外已经有调查，一般中小型的企业每投入1美元能够得到3美元的回报，也就是说保守的估计培训的回报是投入的3倍。香港几个知名的珠宝品牌都有其培训的体系，以支持其高不断扩张的市场。
国内珠宝行业的培训还处于非常原始的阶段，一些最简单最基础的培训工作都还未做好。一个行之有效的培训系统，一班受过专业训练的内部讲师，这两样做好了就能保证培训的投入转化为实际的结果。培训的工作远远不只以上的部分，更深层次的培训管理包括调查需求，课程开发、效果评估、培训规划等，只有最基础的功夫做好了，才能往更深一步去发展。
培训是解决问题的一种方式，但问题的解决只是依靠培训还不足够，更多的时候必须辅助其它的管理手段，多管齐下才能达到理想的结果。但在实际工作当中往往很多企业在发生紧急问题后才想到用培训去解决，用单一的培训去解决，结果只能是失败。
培训和学习一样都是一个不间断的长期过程，不是心血来潮的偶尔为之。未来珠宝的竞争肯定是人才的竞争、管理的竞争，培训是培养人才、完善管理最直接有效的方式。随着珠宝市场竞争的加剧，有先见之明的企业管理者已经认识培训对于人才培养，强化管理的重要性，他们已经开始在着手这方面的工作，因为他们清楚一个最简单的道理：成功的品牌必有成功的培养人才之道！
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作者简介：汪朝林老师，金点子咨询首席专家，吉盟珠宝、蒂爵珠宝首席运营顾问，专注珠宝企业管理咨询、培训十一年；
曾任香港周大福中国区核心高管，多年从事珠宝品牌的培训、人力资源、零售连锁、市场销售等管理工作。独创“三环培训模式”和“五星店铺营销模式”。
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