文丨磊子 来源丨记者站
（ID：jizhezhan001）
一个月前，视知TV完成了新东方数千万A+轮战略融资。马昌博发了一条朋友圈：谢谢新东方的看好和战略支持，万里长征第三步，视知继续努力。
一年以来，视知TV的定位已经由知识短视频内容服务商，延展到提供“短视频”和“知识化解释-说服”的知识赋能服务商，在CEO马昌博看来，这种转变源于他对内容的思索，以及公司战略的变化，“解释比单纯的内容和观点更有生命力，以短视频的方式，通过知识化解释，达到说服的目的，进而整体赋能于企业和个人。”
作为曾经《南方周末》资深的时政编辑，马昌博2011年底离职创业，2016年创办视知。从记者变成了主编，再到运营者，再到CEO，还要负责销售和财务，两年的时间，已经把视知TV带到了知识短视频领域的C位，可以说是媒体创业者里相当出彩的成绩。
即使这样，马昌博的日常仍然是忙到飞起的状态，他自己形容，现在就是一个永远不能停歇的陀螺，忙到甚至没工夫来思索什么996的问题。他说希望自己是点火者，启动公司往前走，因为“任何事，从你决定开始做的一瞬间起，最困难的时刻就已经过去了”。
作为CEO，马昌博认为，解释比调查有更长久的生命力，并且坦陈自己对当公共意见领袖完全不感兴趣。作为媒体出来的创业者，说一百次不如赢一次。
这次的专访约了好几次，虽然是硬挤出来的时间，马昌博仍然拿出了非常厚重的干货，我们得以窥伺一个媒体人转变为创业者的心路历程，以及一个正在尽全力打造“可视化知识赋能服务集团”的企业家的方*论法**与思维方式。作为访问者，我也的确获益良多。
新一轮融资之后
记者站：还是先祝贺一下融资，虽然晚了点。您觉得融资对于视知TV来说，在资金以外，还意味着什么？
马昌博：感谢祝贺，融资除了资金之外，我跟在意的是在资本寒冬的情况下，外界对视知实打实的认可。这次融资证明外界对视知，不管是商业模式还是发展速度、团队都是认可的，特别是像新东方这样很出名的机构；第二，新东方投资我们也意味着他们对未来知识+短视频的方向上是十分认可的；第三，投资本身也给我们带了巨大的竞争优势，在这样一个环境下，在短视频，特别是知识短视频这个领域，能获得几千万的融资，本身相对于其他的对手，资金储备的优势还是非常巨大的。我们有了更多的*药弹**，有了更多的未来可能。或者可以说因为有了这些融资，我们在知识短视频这些领域，不管从规模、影响力、到资金储备，都是第一的状态。
记者站:另外，为什么是新东方？
马昌博：我们和新东方本身就是很好的合作伙伴，在过去的几年中我们很多项目的合作。我对新东方非常的尊重，新东方的具体业务部门也体会到了我们对他们的赋能和帮助。第二，新东方看到了未来短视频领域的发展，特别是在5G普及之后。新东方如果在短视频有布局的话，那短视频+知识肯定是最适合他的，而如果他要挑一个知识短视频机构的话，那视知显然是最好的选择。我们不管是规模、发展速度，还是自己的系统能力上，目前都是远超同行的。所以我们和新东方可以说是非常契合的。我跟俞老师说，我们希望视知和新东方是彼此需求的，这样的话融资和投资才能更有意义，俞老师对此十分认同，也十分感谢他的信任和认可。
记者站：融资之后，视知下一步会有怎样的打算？中国最大的可视化知识赋能服务集团，这个概念的确没什么参考，可以描述一下吗？
马昌博：我们自己做了个规划，但其实和融资没有有什么具体的联系，没有融资我们也会这么做的。视知在今年年初把业务板块进行了重新调整，我们按照B端和C端两个不同的模式，重新调整了组织构架。在B端我们是叫知识营销板块，C端是知识服务板块。知识营销是知识解释的方式，用解释说服的核心链条对B端的客户进行知识化赋能；在知识服务板块，我们是对用户自身的知识获得进行赋能。本质上，视知要做的是中国最大的可视化的知识服务集团，或者说是知识赋能集团，只是我们面对B端企业和C端用户有各自不同的赋能方式。
侠客与*队军**
记者站：我注意到前几天头条也投了papi酱的母公司，业界评论是MCN现在真香，您怎么看MCN的整体情况？
马昌博：首先恭喜papi酱。papi酱和papitube都是我在业内非常尊重的一个公司，至于说MCN这个领域，视知在很多平台都被评为十强的短视频MCN。比如说我们是腾讯的首批短视频MCN，在网易我们拿过短视频MCN的第一名，而且我们是这些机构里唯一做知识赋能服务的MCN，所以这个模式我是非常认可的。只是我认为整个短视频机构和MCN机构都会是强者愈强弱者愈弱的情况，会有两极分化。强的MCN会越来越大，会有越来越多的资源、流量，会有非常成熟的孵化机制，而弱的MCN要不死掉，要不被合并掉。整个中国的MCN还是初级化的状况，我认为单单靠经纪型的MCN还是有一定的问题的。本质上我还是认可这种有自我内容研发能力和工业化、系统化的打造能力的内容型MCN，而不单单是经纪型的MCN。视知的主要精力还是在知识产品矩阵的打造，我们旗下有九条不同的产品线，相互聚合形成知识服务的矩阵闭环。同时也跟30多家在知识解释领域头部机构签订了MCN商业约，视知也作为发起人，成立了中国首届新媒体知识联盟，未来还会做更多的MCN的整合。
记者站：另外，您觉得个人ip属性的短视频，和视知这种知识性的短视频，在传播、商业化等等方面，有什么区别？
马昌博：个人IP的短视频就像是一个侠客，打仗很厉害，视知这样的像是*队军**，讲究系统的组织。侠客的好处是更容易做出来，被知道，坏处就是只有一个人；*队军**好处是每一个士兵不像侠客那么厉害，但整体性好，我们能够形成大规模的赋能。视知要做一个短视频知识赋能的服务商，如果没有系统化、大规模、工业化，本身个人IP很难对一个企业、产业进行赋能，而视知恰恰能做到这一点。这也是为什么我们有很多商业合作的原因。很多公司对我们的复购率非常高，2018年的复购率是50%多，有超过一半的企业继续和视知合作，做购买。就是因为他们感觉自己确实受益了。因为我们是给他们提供了系统的服务，真正的作为一个模块去帮助到他，而个人IP就是一个点，很难成为模块。
知识不如知识的解释
记者站：您说过知识本身不值钱（罗振宇似乎也说过“内容没价值”），知识的“翻译”才值钱。那么从最早做视知，到现在，回顾一下内容形态的转变，您是什么时候“想通”的，还是一开始就想明白了。
马昌博：这是一个渐变的过程。之前在《南方周末》的时候做政治报道，政治报道无非分为两个部分，一部分是政治解释，解释各种各样的政策，一部分是政治调查，很多贪腐案子的调查。后来我发现，解释比调查有更长久的生命力。后来我们把这种解释发扬光大，把解释政治发展到了解释政治、文化、科技等。视知是在原来解释的基础上，结合产业和场景，这样对普通的用户才有更大的用处。视知提供的不单单是个谈资，更能够帮助到普通的公众对这个企业、产品去做判断，同时也能帮助企业赋能，让他把自己解释清楚给普通公众。可以说视知这个团队，从七年前开始，本身要做的就是通过知识解释达到说服的目的，进而赋能于企业和个人这样的一个核心的愿景。
记者站：视知盈利的核心，也就是to B的部分，公开资料介绍说是为企业做产品、品牌和公司模式的“翻译”，这个可否举例说一下。（如果不涉及商业机密的话）
马昌博：视知盈利的核心从去年夏天开始也在发生一些转化，我们现在是双核心的战略，to B的知识营销服务，和to C的知识服务同时存在，TO B方面比如荷兰皇家菲仕兰是全球非常厉害的奶制品企业，我们为他在公关传播、企业品牌、产品方面做系统的对外知识解释传播，以及跟荷兰皇家菲仕兰基于母婴行业一起产出公共知识，进而获得公众更多的信任感，我们都做了非常多系统化的产品。再比如之前腾讯请我们去帮他们解释什么是互联网+，复星国际去年今年和我们有非常多的合作，包括解释复星是一家什么样的公司、商业模式、对公众起到的作用等。
记者站：视知的宣传里有一句，一家专注于知识解释和说服的短视频公司，似乎比之前的提法多了一个“说服”这个词，这代表着什么？在您看来，是不是“说服”的商业价值更高一点？
马昌博：我们本身的slogan是“知识看得见”，我们给自己的定位是专注于知识解释和说服的短视频知识赋能公司。“说服”这个词最终代表是我们做解释的目的，帮助企业和专家说服公众，为B端和C端赋能。
说服本身商业价值更高，“传播”或者说单纯“曝光”和“说服”这两个环节目前已经分开，曝光很多时候和娱乐营销相关，说服本身和知识营销相关。曝光本身可以获得很大的流量，但未必可以成为自己的流量，说服是在曝光之下，通过进一步的说服性内容建立一个“漏斗”，帮助企业把*在用潜**户变为用户，再变成深度用户，这个显然是价值很高，因为这能够推动最终的决策。
记者站：知识付费课程目前怎么样？后续还会开发哪些课程？
马昌博：我们知识付费这边已经连续几个月超过了100万的营收，达到了我们的预期目标。我们儿童生长发育的课程销售量有10万份，在过去的大半年中是整个育儿领域卖的最好的课程，儿童写作业的课也成了爆款课。后续的开发有儿童思维和智力发育、女性情感健康、K12的课程等等。
规模和创意矛盾吗？
记者站：另外有一个好奇就是，视频类的付费内容，怎样能规避被*取盗**呢？
马昌博：还好，本身我们对自己的盗版进行监控，同时有维权公司帮我们维权
记者站：目前视知的付费内容，面向的是女性妈妈群体。如果是焦虑的中产们，或者更直接点，焦虑的中年男人，怎么把短视频卖给他们？卖什么样的内容呢？
马昌博：我们不太喜欢焦虑的中年男人这样一个群体，因为我们认为他们虽然很焦虑，但他们的付费意愿不好。因为男人是一个奇怪的动物，焦虑非常高，但认为自己可以搞定这一切，不认为别人能帮他搞定。所以焦虑的中年男人并不是我们要去发展的人群。
记者站：“视知的内容生产能力比之前提高了5倍，可以同时开工50个短视频，两个月可以生产几百条视频”，这种规模化低成本生产，有没有过顾虑，会不会丧失创意，和带来更多的套路化的东西？
马昌博：NONONO，我的观点完全相反。我会认为创意不代表没有方*论法**，视知的优势就是在于建立了一套系统的方*论法**，我们自己在知识的大规模解释，短视频的工业化制作方面，以及对外的大规模的品控方面取得了一套行之有效的经验方*论法**，我们称之为自己的方*论法**和模块。这本身不会丧失创意，套路化，反而是更能保证视频质量的稳定性。
比如好莱坞，好莱坞是一个高度工业化的生产机构，本身都是按照一定的方*论法**拍出来的，但是不是说没有了创意，而且方*论法**在知识领域更容易形成，知识解释就是几个固定的方*论法**。我们希望能获得高质量的平均分，当进行大规模的知识解释生产的时候，每一个产品看起来都不差。或者随便举个例子，你去学校找老师，为什么去这个学校，因为这个学校的每一个老师都不差。最好的方式就是将最好的知识解释模式复制下来，然后复制给每一个老师，去保证教授的孩子能足够好，这才是知识产品工业化的本质。所以完全不认为这个方式会扼杀创意，恰恰相反是能保证创意，而且创意和知识不在一个层面，知识更需要经典的方式教授给你的学生，同时把你更经典的方式复制下来，让更多的老师去掌握。
媒体人如何当CEO
记者站：之前我跟李强（视知首席运营官）也聊过，短视频领域的创业者，好多都是平面媒体人转型而来，似乎是平面媒体出身的人更会讲好短视频的故事。您怎么看这个现象？
马昌博：我很赞同强哥的看法，我们认为这个现象确实存在，短视频更重要的还是内容，形式不是门槛。我们合作伙伴里面没有多少是正儿八经地做实拍视频和动画视频的，并不妨碍我们成为一个非常非常强的动画解释头部机构。你会理解为，整个短视频领域最终PK的还是内容本身，但我们有更深的理解，最终PK的是公司，是大规模、工业化、低成本生产内容的能力，或者系统化生产内容的能力。我们认为一个内容机构最终能够战胜别人，不是因为制作创意多强，而是系统化能力多强，本身是要形成系统化生产模块的。
记者站：一直没有APP，这是为什么？以后会有吗？
马昌博：因为APP推广成本高，我们作为一个内容生产机构，自己并不是特别强大的功能性机构，不认为做内容分发需要APP。现有的分发渠道足够庞大，我们每个月点击率有十个亿，但我觉得不需要这么多，有一个亿精准流量就够了。所以本身目前不需要APP，小程序也能起到很大的作用。以后会不会有看情况，如果本身知识营销，特别是C端的方面会推出一些知识产品，如果有刚需的话，我们就会再推出APP。
记者站：作为ceo，您现在更多精力放在什么上面？管理？融资？挖人？公司策略？内容？
马昌博：我们几个合伙人有着非常明确的分工，我其实管的人最少的，只管两个部门——行政人事部和财务部。其他的内容、运营、销售、制作都是其他合伙人管理。融资只是一个阶段性的问题，更多的精力不会在这里，而是在战略和产品的打磨上。组织系统优化和产品模块打造是我今年的重点，让视知从公司到个人的效率变得更高效，公司产品的完成度变得更高。
不喜欢发表观点的kol
记者站：之前您写了不少“时政笔记”，好多东西现在看还都很赞的，我在做采访准备的时候还顺便又看了好几篇。我发现您的专栏当时已经具备了“解释知识”的形态，这是无意识的行为吗？另外，现在还写东西吗？
马昌博：感谢对我的专栏的评价。这是我特别可惜的事，之前有出版社和我谈，说写到50篇时政笔记的时候可以出本书了，结果写到30多篇的时候没时间了。我对写东西有很大兴趣，但作为一个创业者身不由己。在过去的几年里我70%的精力在管公司，15%在上课，15%的时间在教课，没有时间写东西。
当时的专栏有解释知识的形态是一个有意识的行为，政治对我们来说非常重要，每个人都需要关心政治，很多人觉得不关心政治的原因是觉得政治和自己没关系，但实际上不是。作为一个时政记者，需要把政治和普通人的关系讲清楚，到底如何还原到一个场景里去讲政治讲清楚。现在很少写东西，主要是写PPT了，慢慢从一个记者变成了宣导者的角色。
记者站：当了CEO之后，你觉得你自己有意见领袖的属性吗？因为你好像基本不在朋友圈发表观点，因为“观点容易带来争议”，这是故意而为之，还是潜移默化的转变呢？
马昌博：有很多同行说你看你作为一个意见领袖如何如何，但实际上我对当公共意见领袖完全不感兴趣，每个人在意的东西不同，现在我对短视频的领域的行业发展，企业家本身的进阶更在意。我觉得与其对1000万人发表公共观点，不如把一个公司做好。最近几年确实很少在朋友圈发表个人观点，因为之前在做记者的几年中一直在发表各种观点，现在做企业家的话我相信行胜于言，现在都是在外面的大会上谈谈行业发展和商业观点了。当然更本质的是工作重心的转变，从媒体人变成了创业者，说一百遍不如赢一次。
记者站：在知识类短视频里，视知可以说是一家独大了吧，但是看您的状态，仍然是压力非常大，而且是不断激励的状态，您的压力来自哪里？
马昌博：在知识类短视频中视知客观说确实是一家独大，实际上我们不叫一家独大，而是多走了一步。压力和自我激励也很正常。到目前为止也不能说视知本身做的特别好。很多人说你们寒冬中又融资了真厉害，我从来觉得融资是一个结果，也不理解有人把融资看做一个结果，好像融资了就成功了一样。融资只是一个开始，目的是把公司做好，我们拿的钱越多，员工越多，外界期望越高，其实我的压力越大。我现在是一个永远不能停歇的陀螺，我希望自己是点火者，不断启动公司往前走。我们今年形成了更好的机制，让每个部门和每个人变成自己的一台发动机，第一个季度效果不错。创业者永远没有尽头，必须是积极的状态。我现在每天都工作到很晚，最近讨论的996的事情，我觉得我们是9127的事情，要给投资人，要给团队，给自己一个交代吧，每个人只能在更年轻的时候把自己的人生杠杆加上来，这也是个性价比更高的事。当然，我们公司不倡导更不强制规定996，我们尊重人生有不同的选择。
记者站：您在接受采访的时候也提到了“进化”这个词，在您看来，一个专业记者到ceo的进化，分了几个过程，是怎么产生的？
马昌博：我是从一个记者变成了主编，再到运营者，再到CEO，加上了销售和财务。我觉得进化无从自我规划，而是现实把你逼到这一步，就只能做好。