在2018年双11百家“争售”的主场上，11.3亿的成交额让安踏成为双十一唯一一个销售破10亿的国产运动品牌，排在安踏前面的是耐克和阿迪达斯。
从一家晋江小厂，到中国最大的运动品牌，市值破千亿，跻身全球三强，安踏到底做对了什么？
简单来说，就是转型升级，从制造企业转型成零售企业。
转型升级，这四个字说起来简单，但做起来实在是太难了，" 老大哥 " 李宁三年亏损 31 亿元，关店近 1800 店；德尔惠、喜得龙已经消失在历史的洪流中；361度、特步等都深陷转型的旋涡中，无法自拔。
安踏算是第一个走出行业危机，成功转型升级的品牌，那么，安踏是怎么成功的？
化危机为转机
如果说2011年安踏成为国产运动品牌第一有李宁自身战略错误的因素，那么2014年率先走出2012年的全行业库存危机，并在随后扩大领先优势，则是安踏不断夯实内功的必然结果。
2011年底，狂热发展带来的渠道塞满开始爆发库存积压问题。2012年，行业出现关店潮。2013年安踏、李宁、特步、361°、匹克五家运动品牌需要消化至少29.4亿元的库存。
这样的危机不只是在体育用品行业，纺织、服装、皮毛业84家上市公司合计库存达708.32亿元，比2010年的567.42亿元增长了25%。凡客诚品、美特斯邦威、森马、七匹狼都陷入库存无法消化的泥沼。
在这场危机中，安踏意识到了两个关键问题，一是安踏要从制造企业转型成零售企业，二是转型的核心在于与消费者建立强联系，读懂消费者，最终加强 " 用户体验 "。
为此，安踏做了以下改革：
第一，改订货制为配货制
过去，安踏一年有4个季度的订货会，危机爆发后，安踏将订货会改为“4+2”，并会建议经销商该订多少货。在2012年期间回购经销商手上滞销的存货的同时，那年，安踏已经开设了近200家工厂店，并通过电商渠道帮助经销商处理库存。
通过店铺扩张来达到增加生意的结果，效率很高，但是很粗放，需要帮助经销商把产品销售到消费者手上，比如提供销售支持和管理支持，这样经销商和品牌方共赢的模式才有更大的可持续性。
第二，改加盟模式为直营模式
实体店扩张无非就两种模式，直营店或加盟店，对比加盟店，开直营店要承担更多的风险，劳心劳力，因此大多数的品牌都选择“重加盟，轻直营”的模式。
如今，安踏不仅要指导经销商和零售商进行店铺选址、店铺设计及展示，还要鼓励店铺进行形象升级，提高零售效益。
第三，统一为门店安装ERP系统
同时，为了了解消费者喜欢哪些款式，以及及时补货与更新，安踏在所有店面都使用了 ERP 系统。
第四，管理扁平化
同时，安踏也在进行销售运营的扁平化改革。将需要层层管理的大区、分区经理、经销商、加盟商逐一取消，直接设立一个销售营运部，以对市场做出更及时准确的判断，并在库存处理、产品设计、新货补充方面拥有了主动权。
安踏这些转变的顺利推行也得益于其店铺多是经销商自营，可以直接通过指令高效地推进变革。
军哥说：凡是懂得赢在执行，胜在团队的人就是成熟有智慧的人。
企业转型升级是一件难度极大的事情，牵涉了多方利益，需要莫大的决心和极强的执行力。
行业危机意味着洗牌，幸存者跟随时代进步，不幸者以各种不幸的方式被残酷的市场淘汰。喜得龙、金莱克、德尔惠们和美特斯邦威、凡客们一起，慢慢退出大多数人的视野。
下定决心转型的安踏，最终成功地走出了库存危机，向着更美好的未来跑步向前。
不做中国的耐克，要做世界的安踏
由于定位相似，安踏一直被认为是“中国的安踏”，在外界看来这是一个荣誉，但是安踏创始人丁世忠说：“ 不止做中国的耐克，还要做世界的安踏。”
军哥说：人一定要有梦想！人因梦想而伟大，梦想把你的内在撑起来，托你飞翔。
为了这个宏大的目标，安踏在以下几个方面进行了全面升级。
第一，产品升级
新零售时代，产品力越来越受到重视，所谓产品力即企业要做出更专业、更具差异性的产品。
在这方面，安踏做得十分出色。
早在 2005 年，安踏就建立了中国体育用品行业第一家获得国家认定的企业技术中心，至今已经收集了数万个中国人脚型数据，为的就是做出一双适合中国人脚型的运动鞋。
安踏的研发投入也从原来销售成本的 1% 涨到现在的 6.2%，甚至比世界一线品牌还多，每年申请自主研发专利多达几十项。
为了开辟国际市场，安踏在美国、日本、韩国包括香港都有专属的多元化设计师团队，外籍设计师多达百人。
俗话说，创新是第一生产力，安踏光一个A-FLASHFOAM闪能科技就在三个季度里为安踏带去了24亿元销售额。
军哥说：经营企业的全过程就是不断发展生产力、改变生产关系的过程。
第二，品牌升级
在庞大的业务体系内，如何以消费者为导向提供产品和服务？最好的办法就是多品牌战略。
" 多品牌 " 战略的尝试，始于安踏 对 FILA（斐乐） 的收购。FILA品牌于1911年由FILA兄弟在意大利BIELLA创立，是世界前十位的运动品牌。
2018年突然就火起来的FILA就是一个典型代表，FILA这个运动品牌在今年因为颠覆者这款鞋子而大火，可以说是网红款了，其实这个牌子在运动品牌里面一直都是很有名的，而且不管的衣服还是鞋子口碑都很不错。
其实，FILA实际所有权早已经归安踏所有。2017年，FILA的运营收入已经占到安踏集团的20%。FILA在国内的门店更是开到了1000多家。
过去几年，许多人的印象里，FILA并不能算国内一线的运动品牌。然而近两年FILA成功转型，从一个没有特色的品牌，转为时尚设计为主的运动潮牌，这些都是安踏集团的成功运营。
2015年，安踏以3.3亿人民币的价格收购了百丽旗下的FILA商标所有权。目标就是一线城市里的高端市场。从那时起FILA迅速开始扩张门店，并刻意与耐克阿迪等比邻而居，形成消费者的品牌认同，并吸引国际设计师和国内一线明星代言，成功塑造了新的形象。
之后，安踏又引入日本高端品牌Descente和韩国户外品牌Kolon Sports等，而安踏自己这个品牌则精简改革。
有了FILA的成功经验在先，安踏在买买买的路上片刻不停歇，先后收购了迪桑特、斯潘迪、可隆、小笑牛等一系列国外、国内品牌，并且，安踏和方源资本以 46 亿欧元对总部在芬兰的体育巨头 Amer Sport 发起收购。Amer 旗下有户外服装品牌始祖鸟（Arc’teryx ）、网球品牌 Wilson 和越野登山品牌 Salomon 。
在专业化——生活化、高端——大众各个维度，不同的消费者，消费者在不同阶段，都能找到想买的产品。
从三四线城市起家的安踏，成为高端运动品牌的母公司，太令人惊讶了。
第三，零售升级
零售方面，安踏坚持“全渠道”战略，整合线上线下优质平台资源，成功发布商品定制化服务体系及产品，这是落地‘以消费者为导向’的安踏之道。
未来，安踏将进一步挖掘消费者的个性化需求，通过多品牌(产品)满足不同的消费人群，建立包括街铺、商场、百货、电商、奥特莱斯等在内的销售网络覆盖所有目标消费人群。
第四，营销升级
对于 FILA 中国的母公司安踏来说，让 FILA 成为“第一个登上米兰时装周”的运动品牌，还有另一层意味：安踏的国际化。
这几年，安踏越来越多地出现在国际舞台上，展现中国品牌的魅力。2012 年伦敦奥运会和2016 年里约奥运会，中国运动员登台领奖，穿的都是安踏设计的冠军龙服。此外，安踏还陆续赞助了 24 支国家队。
并且通过收购国外高端品牌和赞助世界级的运动会，安踏这些年在国外也打出了名气，营收也是屡创新高。
从代工做起，到建立自己的品牌，一步步走向国际化，安踏成长至今已经走了很长的路。
但是，我们也必须承认安踏和阿迪达斯、耐克差距还甚远，能不能成为“世界的安踏”，就要看它接下来能不能做到“永不止步”了。
军哥说：企业是缩小的国家，国家是放大的企业。