经典案例分析：百丽集团：多品牌自营零售模式
百丽(BeLLE)集团，20世纪70年代创于香港，90年代由香港著名鞋款设计师、资深实业家邓耀先生引入内地，并针对内地市场重新包装定位，获得极大成功。BELLE取义法语“美丽的女人”，主打时尚真皮女鞋，兼产男鞋，主要顾客群为“年龄20－40岁，中等收入”的都市白领阶层。BELLE风格多样，以“舒适、简约、职业、成熟”为主流，亦不乏新潮、时尚、前卫。并以大众化的价格、优质的产品及诚信的服务确立了自己鲜明的品牌形象，短短几年内迅速受到广大消费者的喜爱与拥戴。据对全国重点商场零售市场的监测统计，BELLE自2000年以来连续3年夺得中国真皮女鞋销售冠军。
百丽不仅是一个鞋的品牌， 更是一种生活态度、一种生活主张、一种生活方式； 现代潮流的生活应该是多层次、全方位的，人们追求不同的生活体验及生活经历，只有不断掌握变化，适应变化，在变化中展现女性外在与内在的完美气质和姿彩，才能在各个方面展示自己的魅力。
百丽鞋业在中国大陆以高端女士正装鞋连锁经营闻名，生产、销售百丽（Belle）、思加图（Staccato）、真美诗（Joy&Peace）、天美意（Teenmix）、他他（TATA）等品牌，还是耐克、李维斯和美国都市休闲服饰名牌多克斯（Dockers）在华主要代理商。除了百丽良好的声誉，更吸引新百伦的是百丽的销售体系——覆盖了中国内地80多个大中城市，共有各品牌营业店铺860多间。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，百丽凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
百丽集团总市值达326亿港币。百丽集团在册员工8万余 人，直营销售系统覆盖200多个城市。目前在中国大陆拥有9169间自营零售店，在港澳台地区拥有215间自营零售店。
目前，集团拥有的自有鞋类品牌包括：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato （思加图）、FATO（伐拓）、Senda（森达）、好人缘、BASTO（百思图）、MILLIE’S（妙丽）、Jipijapa 、Joy & Peace（真美诗）、Innet（茵奈儿）等。公司代理的鞋类品牌包括：Bata、ELLE、BCBG、 Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar、Sebago等。截止2008年5月，百丽国际自有和代理的鞋类 品牌28个；自有和代理的体育品牌有10个，本集团亦是中国体育用品最大零售商之一，代理销售的运动服 饰品牌产品包括： Nike（耐克）、Adidas（阿迪达斯）、Li Ning（李宁）、Kappa（卡帕）、Converse（ 匡威） 、Reebok、Puma、Mizuno；亦代理销售休闲牛仔名牌Levi's。
2008按销售额计国内皮鞋市场排名前10名中，有6个品牌属于本集团，他们分别是Belle百丽（第一）， Teenmix天美意（第二），Tata他她（第四），Staccato思加图（第六），Senda森达（第七）、BASTO 百思图（第九）。集团核心品牌“Belle百丽”连续13年一直位居中国女装鞋销售榜首，为中国鞋类最知名的品牌之一，荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国真皮鞋王”、“中国真皮标志名牌”等多项殊荣。
按照女鞋行业的市场规律，单一一个品牌，市场占有率超过2%的并不多，5%是一个品牌的相对极限—随着单品牌门店数量增多到一定限度，这个品牌的销售额就很难再继续上升。
在占据了中国女鞋市场38%份额的前十强品牌中，百丽就占了六席。百丽鞋业采用“多品牌策略”令人称奇，毛利率更高达65%。
百丽不仅多品牌并行，更进一步围绕女鞋消费者求美、求新、求变、求多的行业本质，一举整合了女鞋产业链各个环节，最终在每个环节上，都领先其竞争对手“达芙妮”及“星期六”。
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一、百丽是如何创造行业奇迹的
百丽的广告语“百变所以美丽”抓住了女人为美丽而寻求改变的心态，符合女性对鞋善变、不忠诚的本性。由此百丽逐步展开多品牌、多开分店的战略布局。
1、店多
百丽的目标是：凡是女人路过的地方都要有百丽店铺。除了店多，另外百丽店铺空间大、色彩对比鲜艳。
以女装品牌为主的百丽认为，女性消费者的随机性非常大，对他们来说，店面的覆盖率对推动她们的消费行为有着非常重要的作用。
这也同瑞银的抽样调查数据相吻合。该调查显示，服装消费者的品牌忠诚度相对较低，对款式和质量相对更为看重。
百丽从1995年开始，就尝试发展零售网络，率先在内地鞋业界实行以生产企业为龙头，以各大商场及区域经销商为依托，纵向整合产、供、销联合一条龙的“直线连锁经营模式”，快速占领商业通道。
从2002年开始，更大力地整合零售网络资源，大幅度扩大直营零售终端的建设。
到2008年底，在内地拥有自营零售店9000多家。
2、品牌多
百丽通过收购和销售代理等方式，使得旗下品牌数量达20多种。产品类型覆盖休闲到高贵、保守到时尚，年龄18—45岁的女士。对于不同主题及价格，百丽都有两个或两个以上的品牌可选。
同时，百丽以“渠道带动品牌”为理念，在商场、百货店内，以Belle为中心开设不同品牌的“店中店”。
这样，消费者在Belle没有中意的鞋子，店旁还有百思图和森达；若Belle的品位未能配合客人的要求，同一商场还有真美诗和思加图，而这些都是百丽的品牌。
于是，不同品牌店就是第二重网络，把过路的女人一一收进店内。
由于有效施行品牌互补的策略，在2008年女鞋市场销售额最高的前十个品牌中，百丽占有了其中六个品牌(百丽、天美意、他她、思加图、森达)。
二、与竞争对手的对比分析
（1）、达芙妮：品牌不多，街铺为主，不符合行业本质
达芙妮只有两个品牌，分别是达芙妮D18和D28，其中D28针对成*女熟**人，D18针对青春少女。并以低价策略、时尚新潮款式吸引消费者。这两个品牌，合起来占2008年国内皮鞋市场销售量第一名、销售额第二名。
但是，达芙妮品牌不够多元化，没有符合女鞋行业“品牌不忠诚”的本质，这使其市场占有率不如百丽。
达芙妮有3465家分店，主力开街铺，其缺点是选择少，客人走过了就没其他选择，限制了市场占有率。
达芙妮的广告语是“爱上S.H.E，爱上达芙妮”，完全没有顾及女士买鞋时的心理诉求。
现在的广告语变成“喜欢自己，表现到底”，强调表现自我个性，却还是没有满足女性买鞋求多、求美、求变的心理诉求，不符合女鞋行业“不忠诚”的本质。
（2）、星期六：多品牌却不多变，店铺小，广告不成功
“星期六”模仿百丽，也采用“多品牌策略”，但只定位于时尚女性，没有顾及青春及保守女性市场，目标市场过于单一化，不符合“多变”的行业本质。
星期六有1293家分店，旗下8个品牌中，只有ST&SAT进入2008年国内十大销售额及销售量的十强排行榜。
跟百丽一样，星期六在商场开店，可惜店面不够吸引人，摆放拥挤、空间小、没有主题、品牌选择不够多，客人容易流到旁边的百丽店。
星期六的广告语“唤醒独特魅力”及“我的世界，我的精彩”，很难让人联想到星期六品牌，并且强调自我世界，亦忽略了求多求变、不忠诚的行业本质。
三、从三大女鞋产业链各环节来看女鞋行业
一个行业的产业链，包含了产品开发设计、材料采购、生产制造、仓储运输、订单处理、批发分销、零售推广七个部分。
前三个为“上线产业链环节”，负责把成品造出，是产业链的投入部分；后四个为“下线产业链环节”，负责把成品送到客户手中，这是产业链的收成部分。
在品牌女鞋产业内，因为行业本质要求“多变”，经营者必须掌握市场动态及客户反馈，让新产品的上线投入，能够及时捕捉旧产品的收成讯息。
传统的“分层批发销售模式”，下线渠道层次多，层层叠叠，阻碍了大部分信息的交流，使得销路及市场变化等讯息，不能及时反馈到上线的开发设计环节。
因此品牌时装、女鞋，一般都自拥或直接控制营销部分，减去批发、再转手到零售的拥塞架构，这样下线就只包含仓储运输、订单处理、销售推广三个部分。
在整个产业链中，上线部分的焦点，在于以最有效的方式造出“质量稳定、成本低的产品”。
主要策略包括：优化每一个环节内部的运作，减少时间损耗；纵向整合不同环节的信息交流，增强信息透明度，减少因信息流失而造成的错误及重复工作，以降低成本；建立以“效率管理”为主的管理架构及系统，加强上线产业链的整体控制能力，配合行业本质要求。
下线部分的焦点，则是为了有效地把成品送到顾客手中。当中不是只把产品上架销售，还包括把产品有关的信息有效地送到消费者的脑袋里。
在下线部分，高效率的订单处理及运输、低成本的仓储、符合产品特质的营销策略、有效地传递产品信息等等，皆缺一不可。
在女鞋“多变”行业本质的大前题下，控制整个产业链上的时间及信息损耗(产品上线时间、销售市场信息反馈速度等)，也成为“纵向一体化”的主要目标。
一双代工OEM皮鞋的生产成本，主要有四大部分。
其中以“皮料成本”最大(占收入的40%)，其次为“生产工具”(15%)和“其他材料成本”(15%)，最后为“工人工资”(10%)。最终毛利率为20%。
而在上线产业链的三个环节中，“产品设计”决定了上述四项成本的需要，所以说它附加值最高；“原料采购”只能影响到人工以外的三项成本，故附加值相对较低；“生产”只能控制工资成本，附加值最低。
因此上线产业链的整合优化工作，其主要策略应以附加值最高的“产品设计”作主导，整合“采购”及“生产”两部分(集中控制成本及上市、生产时间)。
从另一个角度看，一双皮鞋的价格(产品的收成部分)是由“销售及推广”这个环节决定的，这也决定了产品的最终回报。因此下线产业链整合的重心就是“销售及推广”。
一套“纵向一体化”整合的策略，也由这里展开。
企业从“销售及推广”部分接收顾客需求及市场讯息，并经过“订单处理”转化成内部供需编排，再由上线产业链制造出合适产品，透过“仓储运输”部分送往营销点，推出市场。
这就是整个产业链的运作过程。
接下来，我们看这三家领头企业，如何根据行业本质的特点去整合自己的产业链，在市场上互相竞争。
1、产品设计：一季度推出1000多个鞋款
中高档的中国女鞋，基本上是参照意大利或西班牙款式。纯中国设计，只能在低档生存(中国设计师也会参考国际女鞋展览会或杂志，设计出时尚的女鞋)。
“时尚”是设计最重要的要求。因为让女性产生买鞋冲动的，往往是因为她们看到一个喜欢的款式，而不是因为价钱平，更加不会单单是因为需要—你想想，一般情况下，一个人有必要拥有超过十双鞋吗？
为此，开发团队将市场接受度、当季流行元素、技术指标等信息汇集起来，并梳理成产品的细节，传送到“上线产业链”的其他部分—即后边的“采购”和“生产”环节上。最终以不同方案，把产品制造出来。
百丽：整合设计及开发团队
百丽将“自主设计研发”作为核心竞争力之一。
首先，在“潮流时尚中心”意大利，百丽与时装设计中心合作，让自己的设计团队与对方交流设计意念，不仅提高了设计能力，还可以捕捉每季的时尚趋势，掌握各主要元素如款式、色彩、用料等的变化。
在“皮革产品中心”西班牙，百丽成立研发中心，改进产品技术，引入不同元素，令产品更多变。如2003年引入的“Insoelia技术”，透过改变穿高跟鞋时脚掌的重心，减低前脚掌的压力，令穿高跟鞋不再痛。鞋不仅更舒适，还增加了设计的宽容度，令产品设计更贴心。
每个品牌的设计团队，都由“设计师”和“产品研发团队”组成。这样的团队组合，增强了信息的流通，确保各种对产品有利的技术能以最合适的方式应用。
百丽：丰富多变的产品线
百丽不仅拥有自己的设计队伍，还大量外购不同的设计，即ODM，以扩大产品变化，灵活应对市场需求—因为如果将所有的设计都押在自己的设计师身上，风险会很大。
百丽每季度推出几千个不同的新鞋样式，每个品牌一季有300至400个款式，加上ODM贴牌款式和代理外国款式，以全面覆盖的方式，满足多样化的顾客需求。
百丽：引进电子化技术，扩大设计团队的生产力
比如百丽的“计算机辅助设计系统”CAD，其数据库能整合大量脚形及鞋楦数据，可快速将设计套用到各尺码上，帮助设计团队快速完成单一产品的设计。
而且“3D仿真系统”能实时显示真实鞋款，以快速更改设计。这样，设计一个系列，从前需要数个星期，现在10天就能做好，又多又快！
百丽每季度推出大量款式，但在相同时尚潮流的基调下，各产品线的款式容易相近。
而上述的CAD设计系统，通过整合各种小配件数据，使设计相近款式的流程变得更快，几个不同的系列，一个设计小组就能搞好。
百丽：小批生产，加快产品上市速度
百丽任何一款产品的首批订单，永远都生产50%，剩余的单子会结合市场的反馈，通过补单的方式来完成。
值得一提的是，设计师不仅在生产前发挥作用，在其后50%的生产中，仍起重要作用。
他们会在第一批货投放市场后，亲自去一线调查跟踪，根据实际销售情况和消费者反应，决定是否以及如何对产品进行改款。
达芙妮：自主设计只为提高生产效率，款式选择少
达芙妮强调自主设计，又特别请意大利设计师助阵，主导设计方向。亦曾得到两个国际性的设计大奖。
为补足大量生产所造成的产品上线延迟的不足，达芙妮透过特别设计个别系列，以吸引市场注目。
其女鞋紧跟流行时尚，有一定品味，但价格相宜。
达芙妮也引用CAD/CAM技术，但与百丽加快设计、提前上市的目的不同，达芙妮主要是为了从设计入手，整合原料、各部件的共通性，以减低成本。
但达芙妮只有两个品牌，在日常营运上，两个品牌能载起的款式有一定限制，不能为顾客提供多样化的选择。而在产品设计上，亦未能覆盖大部份市场区块。
星期六：产品设计依赖外部，自控能力较差
与百丽相似，星期六用5个主力品牌划分市场。
星期六的品牌研发以“首席设计师”为中心，由其决定各品牌的风格，并采取设计师、市场人员和营销人员“三位一体”的研发模式。
这种模式，便于利用直接控制的终端销售网络，获取时尚潮流信息。
星期六也与意大利“德玛国际时尚设计公司”在技术、产品研发上进行合作。
针对四季流行趋势，德玛公司每年提交四次方案、图稿，提出流行元素、材料、颜色、楦型等设计要求，再由本土的设计师开发产品线。
在星期六各主力品牌中，Mooffy是由意大利设计师吉比G.P主笔设计，ST&SAT，SAFIYA和FONDBERYL则由意大利设计师指导、中国设计师设计。
在自主的技术方面，星期六比较落后，其开发中心尚待建立，在设计及产出上未能整合协调，故其“上线产业链”的设计、原料、成品产出的控制能力比较差。
产品设计以中高档为主，多数产品都在一个款式区域纵线上，只作价格细分，未能成功区分并覆盖市场。
综上所述，百丽在产品设计及数量上均胜出。不仅拥有能力较强、效率较高的设计开发团队，还在自行开发外，引入ODM贴牌产品，补足自行设计的缺失，进一步满足顾客的多样化需求。
同时，百丽每季新产品超过1000款，远超过达芙妮的100款或星期六的300款。
2、原料采购：如何获得强大的议价能力
“材料采购”是按照设计部分提供的原料要求、辅助物料需求和配件的规格，以及订下的生产时间编排，准确地将原料分配到所属生产点，然后再组装为成品。
如何在最大的成本效益上取得符合要求的材料，并在适当的时间配送到生产点，是采购工作优化的重点。
先看百丽的原料采购。
温州是传统皮革材料加工产业基地。由于制革业对环境污染高，温州制革业近年来被环保部门盯紧，当地的制革企业便将生产线迁到成本较低地区，并在一些“工业原料中心”设营销点，来接收订单。
百丽的采购中心，便是设在华南地区，而“深圳华南国际工业原料城”就是它的一个较主要的供销中心，通过这里，更快、更直接地联系各种“材料供货商”。
由于百丽在生产上掌握了各主要部件的自产能力，在材料采购上，只须要集中采购几种主要原材料，一般的半成品采购并不多；
加上它集中造“真皮皮鞋”产品，采购种类减少，方便其整合采购作业及其供货商—其五大供货商己占其总采购额的56%。
这样做也增加了单一原材料的采购数量，从而提升了议价能力，降低原材料价格，提高了毛利率。
达芙妮：原料采购集中，有强大议价能力
达芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以较低的价格推出产品。毕竟，女性对鞋的忠诚度低，在低价市场，价格往往是第一个战线。
达芙妮母公司拥有庞大的OEM生产线，拥有三个生产基地，每年能生产2000多万双鞋。此外，亦有八间生产不同鞋部件的工厂。大部分鞋品相关部件，都能完全自给自足地生产。
它整合了所有原料采购，有强大议价能力。前五大供货商占总采购量50%以上。通过采购品种和采购量的集中，降低生产成本。此外，还引进提前采购的概念—期货制采购：在生产淡季采购材料，再组织生产一些通行的基本鞋款。
星期六：半成品多，采购分散，议价能力较弱
星期六的主要原材料，是动物皮做成的皮革。其他原材料和辅料包括半成品(鞋面、鞋跟、鞋底等)、尼龙、橡胶、胶水、钉等。
原材料主要从国内采购，大部分来自广东，小部分来自河南、河北、安徽等皮革大省。
此外，它亦采取向供应商外包成品鞋，或以采购半成品等方式，将部分生产环节外包。2008年以前，供应商生产成品鞋和半成品的皮料，均由供应商自行采购。
2008年后，星期六将部分皮料改为自行采购，再发送给供应商委托加工。
统一采购皮料，能够保证成品色泽、质地的一致性，提高产品质量。同时大量采购，也能降低成本，但相应的代价是，增加了公司生产环节的资金占用。
大量采购半成品，使采购难以通过量化来降低成本。而大量的采购项目，也增加了采购工作的变量。
结果，星期六的采购网，相对于百丽及达芙妮来说，比较深阔。五大供货商只占其总采购量的35%左右，议价能力也比百丽和达芙妮低。
百丽在原料采购上，整合采购供货商、量化采购，以降低成本，五大供货商已达总采购额的56%。达芙妮的五大原料供货商占总采购量也有50%以上，议价能力高。
星期六因外购半成品，令成本升高，在这环节上不及百丽和达芙妮。
3、生产制造：20天
生产制造就是把采购的材料、配件，按设计好的细则、规格组装为成品，供下线产业链送到消费者手中。
生产制造部分的优化重点，在于整合各生产单元，达成调配灵活、营运成本低的目标。
百丽的生产制造：
百丽的工厂采取“小生产流水线混合生产”的方式。即同一订单的鞋，即使款式不同，也能在一条生产线上生产。制造皮鞋的灵活性和速度，因此大大增加。一款鞋从生产到上架销售，最快只须20天。
百丽一般不外购代工OEM产品。
它在深圳宝安区龙华投资5亿元兴建工业园，占地面积13万平方米，建筑面积25万平方米。可以年产1000万对鞋，产品辐射中国、美国、欧洲等国家或地区。在收购“森达”后，整合其华东的生产基地，产能倍增。
百丽完全整合了自己的生产线，能自行生产各主要部件。各部件生产车间在一个厂区内，减少转运时间。
加上应用大量数据化设计、小批生产配套及设备，以帮助缩减生产周期，实现快速小批生产，尽早上市。
百丽透过整合上线生产供应链，加快了生产周期，控制住生产成本，令毛利率超过60%。
达芙妮的生产制造：
达芙妮有6个鞋厂、44个合资材料厂，但40%的生产外包，以OEM生产模式为主导。
当集团公司的生产线无法满足达芙妮市场需求时，达芙妮会整合资源，与强者联手，把别人的生产工厂资源借为己用，加紧开发、生产，彻底打破了以往同行耗时耗材自建工厂、自建流水线的管理。
达芙妮在选择生产厂商的时候，以对方是否具有良好的产品设计开发能力，产品质量和生产能力是否稳定为标准，来建立稳定长期的合作关系，并设立专业部门与生产厂商的专业部门对接。
这样长期稳定的合作，保证了达芙妮所有外包款式，无论订单量多少，厂家都能保证“特供”。
达芙妮采用的是OBM (Original Brand Manufacturer)，即生产商配合企业专门设计，指定生产产品，然后贴上企业的商标，供企业销售。
每季新品开发之前，达芙妮会认真分析市场趋势、市场流行、营销指标、历史销售纪录、销售渠道的变化、现有库存结构以及竞争品牌的资讯，测算出新的一季要开发产品的组别、样品数量和预计订单的总量。
不同的开发人员，负责不同的产品风格和产品类别，负责管理不同的合作工厂。
达芙妮采用的是业界最先进的“信息管理系统”，通过B2B的无缝对接，将达芙妮丰富的市场信息和销售动态向主要厂商开放，为生产商提供准确的市场信息，及时制定对策和调整方向。
达芙妮从“成本加价法”转变为“零售定价法”，根据消费者对品牌的认定和品牌定位，确定并坚持零售价格区位，然后从“零售价”倒推流通各环节的利润，倒推“生产采购成本”。
达芙妮虽已整合各生产部分，唯以降低成本为方向，产品不能快速上市。
星期六的生产制造：
在吸收合并“力元鞋业”前，星期六主要采取OEM方式，委托外部加工厂进行加工生产。
“外包”这种生产模式，主要是由公司提供样式、样品及加工要求，由代工厂家组织具体鞋款设计、采购原材料并组织生产。生产的产品使用“星期六”商标，由星期六独家采购后销售。
吸收合并“力元鞋业”后，采用集中采购原材料、外购半成品与自产成型相结合的生产模式，实行双线并行的生产模式(OEM和自己生产)，以实现少量多样的规模化生产，满足各个品牌的产品需要。
其中OEM订单价格，主要参照本公司自行生产方式下的生产成本，采取“成本加成”的方式确定价格。
大部分部件外购，集中掌握最后组装生产能力，又因最后组装工作相对快捷，产品上市比达芙妮快。
三大女鞋企业在生产制造环节的比较：
百丽在生产制造领域，大量引入电子化设计与生产协调工具，令生产效率提高达200%。又限制第一批订单只生产50%，以减少产品生产及等待时间，从而提早把产品上市，20天就能从生产线送到销售点开售，而达芙妮及星期六需要30天以上。百丽在生产制造上优胜。
1991年进入内地至今的15年间，百丽在内地市场辗转腾挪，并最终成就了今天的零售巨鳄。2007年5月23日，百丽国际控股有限公司(1880.HK)在香港联交所挂牌上市。市场预期，其总市值将超过500亿港元，成为港交所最大内地零售股。
72岁的香港人、百丽集团创办人兼主席邓耀届时将持有百丽国际32%的股份，股票市值将近180亿港元。而上世纪50年代，他仅仅是皮鞋厂的一名学徒工。百丽(BELLE)品牌的创立是在上世纪70年代，其时，邓耀已是香港知名的鞋款设计师。但邓氏事业的真正崛起则要等到其1991年投资内地。今天，百丽国际的核心资产，正是其在内地150多个城市设立的3828个零售网点(截至2006年底)。
1991年11月，深圳百丽工厂成立。当年，百丽国际的核心人物之一、现任CEO盛百椒亦加入深圳百丽。1992年3月，工厂投产。最初，深圳百丽主要为香港品牌代加工。当时，国内市场消费需求逐步增长，邓耀已不满足加工贸易的生存状态，很快进入国内批发市场。1993年，内地第一家百丽零售店在深圳开业。由此，百丽开始了一个零售王国的建立。
1995年，百丽开始建立品牌零售网络。但当时内地零售业对外资及港、澳、台地区的资本仅有限开放，百丽很难达到在内地开展零售业务的进入门槛。百丽集团采取了巧妙的变通办法，“选择有共同经营理念的个体经销商成为当地的独家零售代理，专一销售品牌商旗下系列产品”。1997年，百丽和16家个体分销商签订独家分销协议。
这些个体分销商乃邓耀为了绕开政策限制而做出的安排，由邓氏家族成员及总经理盛百椒的家族成员等关联方实际控制。资料显示，盛百椒的妻子、妻妹、侄儿，邓耀的堂侄女等皆参与其中。此等安排为百丽内地零售网点的布局赢得了时间和空间。截至2002年7月，这些个体分销商已发展零售网点600余个。之后，16家个体分销商合并成深圳百丽投资。
而等到内地零售业全面放开的2004年底，百丽在内地实际控制的零售网点已达到1681家。通过“16家个体分销商”的设置，百丽赢得了长达7年的宝贵时间和巨大的市场空间。此后，百丽在内地的零售资产，开始逐步转移至百丽国际，一家于2004年5月注册于开曼群岛的离岸公司，也即是今天的上市主体。
在2004年年底前后，深圳百丽投资旗下的1681家零售店通过“改签租约”的方式全部转移至离岸公司百丽国际旗下；门店的管理和销售人员，则是以“重新聘用”的方式实现转移；而百丽投资旗下包括“可折旧店铺装修、办公室设备、汽车及无形资产”等则以人民币6120万元的价格出售给百丽国际。通过一种“化整为零”的方式，离岸公司百丽国际实现了对深圳百丽投资旗下鞋业零售资产的收购。
之后，2005年年底至2006年6月间，原属于深圳百丽投资的运动服饰零售业务(728家零售店)，同样是以改签合约的方式，经由邓耀控制的Fullbest公司，最终以8.31亿元的价格转移至百丽国际。此间，百丽的零售业务迎来了历史最快增长。2005年9月至2006年底，百丽国际内地新增零售店1400多家。而当2007年5月23日，百丽国际在香港正式挂牌时，1991年开始进入内地的百丽完成了一个轮回。其间的15年，邓氏在内地市场辗转腾挪，并最终成就了今天的零售巨鳄。
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运营者：小瑜 WeChat：xy414789