前段时间有几位企业家曾经咨询过阿米巴经营模式下的人事评价是怎样做的，今天我就和大家分享一下。
老板希望落地阿米巴经营的动机总是各式各样。在我以往的咨询项目中，每当我问到希望用部门核算表评价部门负责人的哪方面时，多数人的回答都倾向于评价各部门负责人达成的“业绩”、“成果”。不少老板希望把部门的单位时间附加值与部门利润直接挂起钩来。或是进一步希望把各部门的前一年的实绩或年初目标的达成情况横向比较来决定评价。这一要求的着眼点在于业务的“结果”，也可以说在于“工作”本身。简单来说，老板想要的是能够把工作结果定量化、方便一目了然地进行评价的指标。
在人力资源管理制度的内在理念方面，有些企业采用“*力主能**义”，有些企业采用“成果主义”。但事实上，由于结果的产生往往受到多种因素的影响，所以采用“成果主义”并不能完全反映员工的真实贡献。比如有些员工工作并不努力，能力也不强，但凭借运气或一些客观原因，其所在岗位的业绩却不错。
而有些员工能力较强且工作比较努力，但由于一些其本人无法控制的不可抗力或客观因素，业绩反而不理想。这时“成果主义”就容易造成内部员工不满情绪的蔓延，并且在“成果主义”之下，员工都会倾向于去完成容易产生成果的工作。对企业来说很重要，难以完成或难以出成果的工作就不会有人愿意去做。
举例来说。 A部门负责生产在成熟的市场环境里已经占据了高市场份额的明星产品； B部门则进军新市场，生产全新的产品。 这两个部门同样取得了500元的单位时间附加值，但是两者的价值是等同的吗？
如果只把单位时间附加值看做“业绩”、“结果”，那么A部门和B部门应该获得相同的评价。 但是，如果按照京瓷的评价标准，这两个部门获得的评价就可能产生差别。
在京瓷，是如何在部门独立核算表的基础上对部门负责人进行评价的呢？ 京瓷公司在实行阿米巴经营的同时，创建了一套适合自身情况的人力资源管理制度。京瓷人力资源管理制度的基础是京瓷集团的核心经营理念，即“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献”。京瓷正是从这一核心经营理念出发，并培养京瓷的员工能够践行“稻盛哲学”，能够共有正向的思维方式和行为方式，并运用好阿米巴经营的核算管理机制，发挥自身能力，达成经营目标。
京瓷的人力资源管理制度既没有实行“*力主能**义”也没有实行“成果主义”，而是采取完全不同的方式，实行“实力主义人事制度”。“实力主义”和“成果主义”都看重结果，但有本质上的不同。“实力主义”不是单纯地关注成果是否实现，而是在关注成果是否实现的同时，重点关注“成果是如何实现的”。换句话说，“实力主义”关注的是员工对企业所做出的真正贡献。
下面我从四个方面阐述：
（1）考核制度：
京瓷在“实力主义”的机制下，不但关注成果是否实现，而且关注成果如何实现，所以其考核制度中的考核内容集中在业绩、行为和能力三方面，进而实现对人员贡献的综合评价。以业绩、行为和能力为着眼点是源于稻盛和夫先生提出的“成功方程式：人生、工作的结果＝思维方式×热情×能力”这一哲学思想。该哲学思想背后的逻辑是“正确的做法必会带来正确的结果”，依托正确的做法就能够不断地提升自我，并对工作方式进行改进和总结，之后必然会使企业走向规范，从长期角度看，也必然能够为企业带来良好的业绩。
业绩考核主要针对人生、工作的结果，在原则上使用核算表以及其他一些重要的指标。
行为考核主要针对思维方式和热情，在原则上围绕“稻盛哲学”是否践行或践行程度而展开。通常会考核员工在行为上是否显示出了良好的人格、使命感和伦理观，是否认同企业的经营理念、方针、制度，在行为上是否体现出了对经营理念和行为准则的践行。
能力考核主要是针对热情和能力，在原则上从能力本身和能力持续改进的角度展开，能力本身还可以分成“经营管理能力”和“专业知识水平”两方面。
在具体的考核方法上，业绩考核和能力考核基本上采用定量考核的处理方式，行为考核本身虽然有定性分析的特征，但为了尽可能保持科学性的管理，也会采用量化管理方法。在行为考核的执行层面，先由部门责任人为部门成员打分，上级部门责任人为下级部门责任人打分，然后由同级别部门负责人再次审议被打的分数，用以控制部门负责人个人偏好带来打分偏颇的风险。
（2）激励制度
马斯洛需求层次理论把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。那么我想问问在座的各位企业家，我们员工的需求到底是什么呢？
薪酬福利是每个员工都非常关注的问题，是企业提升员工满意度的关键因素之一。从对激励员工的角度看，我们根据赫兹伯格的双因素理论，可以将薪酬福利进一步细分为两类：一类是保健因素，比如公司的政策与管理、监督、工作条件、工资、津贴、福利、同事关系等；另一类是激励因素，比如成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。保健因素如果达不到员工期望，就会使员工感到不安全，造成员工的不满，但保健因素达到员工的期望后，强化保健因素并不能起到激励作用。
京瓷的激励制度是一种具有特色的综合性激励制度。京瓷对于有贡献的员工既会给予表彰、赞扬等和收入无关的激励，也会给予晋升、提升工资水平、发放奖金等和收入有关的激励。事实上，和收入无关的激励能起到的作用不可小觑，给予成就感、荣誉感是激励员工的有效措施。其比较常见的做法有正式口头表扬，制作评比公告栏展示排名，在公司内部刊物上公开表彰，等等。同时，晋升不但会带来收入的提升，而且其本身由于含有对人认可、认同的非凡意义，所以能够对员工起到激励作用。
在资格等级方面，京瓷在内部一共分成八个等级（Stage）：具有S1级资格的员工一般为初级员工；具有S2、S3级资格的员工一般为核心员工，其要践行企业的经营理念具有较强的专业能力，能主动出色地完成工作；具有S4、S5级资格的员工一般为中坚层干部，其有较强的经营能力，能带领部门团队达成经营目标，或者具有很强的专业能力，能出色地完成重要工作；具有S6、S7、S8级资格的员工一般为高级管理人员，其在经营管理能力上具备高水平，能很好地达成经营目标，担负起重要的经营责任。
在考核之后会形成对于资格等级的判断，如果考核结果好，就能得到资格等级的晋升。
（3）职务制度
在职务制度方面，京瓷按照“以岗定人”的方式，安排员工进入合适的岗位。其基本的职务等级大体可以分成如下七类：事业本部长（统管多个事业部）、事业部长、部长、课长、系长、班长、普通员工。
原则上，任命资格等级S8的人员为事业本部长，资格等级S7的人员为事业部长，资格等级S6的人员为部长，以此类推。最小单元部门团队的负责人为班长，需要资格等级S3。在此基础上，京瓷的职务制度中还存在一种非常有特色的机制，就是“跨级配置，柔性匹配”。从实施角度看，就是说某一个职务等级虽然有明确的资格等级要求，但也可以安排其他资格等级的人员进入该岗位，比如课长可以由资格等级S3～S6的人员担当。
事实上，企业经常面临一种情况，即由于业务发展良好，组织规模快速扩大，但是并没有足够多的具备充分能力的人可以胜任部门负责人岗位。企业如果不外聘人员来满足岗位需求，这时候就会采用任命更低资格等级的人员作为岗位负责人的方法，以满足实际的经营需要，并且对该名员工提出尽快提升经营管理水平的要求，使其资格等级与职务等级完全匹配起来。与此同时，这样的行为也等于给予该名员工一个潜在的晋升机会。
另外，企业长期考察某一员工在岗位上的表现后，决定考虑将其提升到下一个资格等级时，会在先保持其资格等级不变的情况下，让其在更高的岗位上开展一段时间的工作，考察确认后，再提升至下一个资格等级。如果其能力实际上远远无法满足新岗位的要求，企业就会再次将其调回原来的岗位。
所以说，在考核制度、激励制度、职务制度三者的相互配合下，企业可以对组织中的人员进行灵活调配。这样的制度能够非常好地匹配阿米巴经营中所说的“根据实际情况调整组织结构”，人员在职位上可上可下，就不会因为一些用人问题导致组织结构在调整时遇到阻力，进而能使组织结构以经营最优化的方式编制。
（4）培训制度
受考核内容的影响，教育培训的内容和对应的目标主要分为如下三类：
①哲学教育，针对全体员工渗透稻盛哲学；
②经营管理教育，培养干部具备高度经营管理能力；
③职务、工种、技术教育，培养职务执行能力以及各种岗位上的专业知识。
不难发现，京瓷集团中的考核制度、激励制度、职务制度、培训制度之间环环相扣，具有非常密切的关系。考核之后会形成资格评定，资格评定之后给予相应的岗位任命，在岗位上的工作结果和工作表现又会进入考核环节，这是京瓷集团人力资源管理制度的核心循环。
综上所述京瓷人才评价有两大特点：
1、用人生方程式的理念公平公正地评价员工。
2、京瓷员工的晋升通道由资格等级晋升、职务等级晋升双通道来实现。
实行阿米巴经营的企业，在优化人力资源管理的各个环节并对其加以整合后，应该尽可能形成对职业路径的描述。通过对职业路径的描述，公司希望全体员工能够知道什么样的岗位对人有什么样的要求，公司考核的内容是什么，如何才能获得优秀的考核结果，如何能够得到晋升，如何能够获得奖金，个人如何在企业中得到发展。这样就能帮助员工确立明确的发展目标，能促进员工更加积极地参与企业的经营管理活动，也就能更好地使阿米巴经营管理体系发挥其作用。