本文约3500字，大约需要12分钟阅读作者：大澄

导读：

• 财富管理行业是否可以考虑使用SaaS作为核心业务系统？
• 该如何保证客户信息安全？
• 是否能满足业务合规性的需求？

财富行业的数字化现状

总体进度上来看，财富管理行业，尤其是高净值人群的服务行业，IT设施最薄弱的板块，包括私人银行、 信托以及三方财富机构， 一直处在一个「必要却不紧急」的状态。

从需求的视角来看，个人以为，这样一个近乎手工作业的状态，其存在的合理性源自于行业的实际现状：

• 服务特点：有长周期，超低频交易（对交易后台无需求）
• 产品供给：长期围绕固收，单一核心产品（对顾问技术无需求）
• 客户归属：客户隶属于RM的个人资产，因此（对CLM /CRM系统无需求）

简言之，当出现一个不论是线下见面、还是手工+Excel都可以解决的情况时，大多企业即使采购了SaaS系统，也还是高度依赖线下流程和手工报表处理，这样的行为，反而为业务数字化增加了工作量（说白了就是添堵）。因此，靠着硬扭流程来实现企业软件服务的，都不能说是锦上添花，而这些服务最终大多也都不了了之。

当然，上面的情况是首先要认清的现实基本面，也是技术发展的必经阶段。所谓「欲求文明之幸福，必先经文明之痛苦」。

当然最近事情有些转机，进入2020年 ，对所有高度依赖线下推进的行业来说，或是噩梦，或是机遇，不少线上转型执行力强（求生欲强烈）的机构表现要好很多。

可以感受到的是，无论电子签约还是线上活动，都是受疫情影响所产生出最直接的需求。这些需求，在过去都是「可以等等看，还不着急」的状态，而随着人们的日常生活受到限制，却不得不变成一个常态事件，而这个新常态的出现，是不是意味着一次重新分配格局的机会呢？

然而，机会归机会，当线上转型真正启动后，真正的困扰也相应出现：在国内，对于一个顶级的财富管理机构来说，当面对复杂的业务结构，从头开始搭建，即使配备超过300人的IT和运营团队，也还是难以实现覆盖所有业务系统的能力。

对于大型零售、银行，以及其他规模达万人以上的企业，其IT团队和公共资源的能力是十分捉襟见肘的。自营IT团队又面临业务高度复杂的情况，造成了一个团队规模大、自研成本高的「不经济矛盾」。

而真正具有依靠自身IT团队实现线上化并完成业务打通的机构，还不到行业的千分之一 。

来源：AsianPrivateBanker.com

译：就流程驱动型、规则严格型、结构化的客户关系管理协议而言，目前亚洲哪类机构是最先进的?

很明显，全球品牌的国际私人银行走在了前列，紧随其后的是国际精品私人银行和亚洲/地区银行，而独立公司在这方面似乎一点也不先进。可能是因为对于独立公司的规模来说，进行财务及管理的投资有一定难度。

在最近一期「Asian Private Banker」的一份报告中提到，在这样的常态下，相比独立的中小精品私行，在全球具有广泛影响力的私人银行品牌（如UBS、CITI等），在未来数字化过程中，有着更强的团队优势，具备不一样的规模效应和执行可信性。与此相对照的是，财富管理行业原本是一个充分竞争且高度分散的行业，也就是说，在技术驱动下，这个行业将不可避免的走向集中。

在机构转型数字化过程中，隐形瓶颈不是成本，而是招募到「有正确花钱能力的人」，机构业务进行数字化转型 ，首先面对的是一个管理问题，然后是技术问题。

推动者需要清晰了解业务版图，同时也要有管理洞察能力，以及精准使用正确的技术语言来推动并解决问题的能力，而这对绝大部分中小机构（行业的绝大多数）来说，才是真正的硬核挑战。

这样的行业现状下，基于云的SaaS/ BPaaS云服务解决方案，尤其是那些具有IT咨询和实施能力的服务商，终将成为主流解决方案之一。

路径分析：业务系统的分层

过去几年里，在帮助一些机构做数字化规划时，这几个问题就是最核心所在：

• 到底上不上SaaS系统？
• 上的话，上什么？ (前中后台？还是all）
• 该怎么上？（自研、外包、云服务)
• 需要什么样的人和团队？

后面的几个问题是高度交织的，对其进行梳理，也是对困境的解答。前中后台一并解决自然是最好，但成本和团队能力等实际问题，会对机构造成极大的束缚。在考虑成本与回报的基础上，唯有关注到最重要的环节才是解决问题的核心。

长期来看，IT投入是一个资本化投入，因此，在持续经营的假设前提下（此处即可撇开90%机构），在未来不存在没有IT设施、没有数字化运营的机构。在核心业务和核心生产系统（如投研智库系统、投顾策略系统等）都需要配备有自营IT专家（含治理）和可控的核心生产系统，而差异化核心系统的宽度，直接决定了护城河（Moat）的宽度，团队能力则直接决定了其核心能力是否交由外部机构来支持。

参考很多数字化券商，以及API Bank的设计思路，都会使用互联网化的自助前台与本地化的核心分层结构来实现：

• 前端业务迭代、用户体验优先与核心后台稳健、合规的平衡
• 在保持核心前提下，逐步开放或者引入新业务的能力（API Bank）

因此，我们也有必要对财富管理行业系统的框架进行分解，从核心CLM/ CRM，到交易处理（持牌机构），到渠道分发、顾问管理体系的经营，这样的从后台到前台的运营支撑平台，根据对业务模块和特点的抽象，可以分为4层结构。

1. CRM/ CLM核心：财富管理行业是一个「中介人业务」，以极度稀缺的「客户资源」为利润基点的服务行业，机构使用系统来维护的是机构核心资产；

2. 业务交易系统：面向后台管理、内部合规，以及监管需求的系统设计；

3. 数字营销系统：整合外部服务能力，如会议、直播、内容分发、培训体系，顾问展业工具等；

4. 外部服务商接入：比如与托管行、行政管理机构、其他资产管理人、甚或保险经纪公司的等等外部接口伙伴。

因此，具有不同种业务优势能力的机构，可根据自身业务核心所在，结合上图所示数字化分析策略，决定数字化切入路径以及自研比例：

• 我们认为与核心业务和能力挂钩的，无论是优先级，还是自研对比例，都是首先考量；
• 对于中小型机构来说，核心能力所在的业务部分，都应该最先考虑选择SaaS化，从而快速进入数字化跑道；
• 对于大型机构：需要更全面的洞察业务全景，根据技术积累和系统积累，有效规划外部采购与自营IT的界限，是否为核心业务 ，依旧是衡量的唯一标准；

因为IT技术的搭建是资本化投入，机构的优势资源和能力也是在这个过程中不断变化，因此，在搭建SaaS平台的同时，也必须保留灵活性和迁移的可能性。

云服务商（SaaS和BPaaS）的利弊考量

云服务，尤其是ToB云服务的核心价值，是对产业、行业通用功能进行流程和技术共享，实现最大化规模效应。在规模效应之下，才有可能创造最大化的用户体验，以及业务进化迭代的能力。

同时，机构会面临的以下问题也需要被解决：

• 系统与业务的贴合度如何？
• 服务商能否应对客户的定制化需求？
• 客户数据的安全该如何保障？
• 服务商可持续性策略要如何保障？
• 系统是否合规（或规避合规）？
• 云服务该如何与已有自建系统结合？

解决，或者说解答以上的问题，个人认为要从法律监管指引和技术能力两个维度入手。

△ 监管视角

关于数据安全、可持续、合规标准，这三个最核心的问题都需要基于监管框架来审视。

国内关于信息服务商，尤其以云服务方式的服务指引，其发展是相对落后的，至少落后于香港、新加坡。（注：香港在2019年颁布的外部数据服务商监管指引，明确了角色的定义以及采购云服务后的内部治理结构和流程的指引）。

与此同时，国内现状却是：

• 对电子签约、云存储、数据服务等一系列服务商的采购、筛选，均缺乏明确业务指引；
• 财富管理行业是综合业务，但银保监会及证监会的监管导致了规范标准之间仍存在冲突之处；
• 证监会对于牌照、白名单的管理的滞后，导致行业持观望态度，创新动力较小；

上述种种，导致了新业务、云服务在选择上缺乏准绳，观望多于行动。

虽然监管指引开放度、前瞻性以及落地细则缺乏， 但是仍然可以依据已有部分，依赖参考外部的指引，如ISO27001、ISO可持续等国际先进经验来作为设定业务范式的标准。

△ 技术带来解决业务全新可能性

在明确监管趋势以及节奏的前提下，基于云服务的技术，也会带来全新的可能性，在数据安全、业务贴合、业务连接上均带来的全新的机会。

1. BPaaS的业务实施

关于业务适用性的性问题，采用BPaaS的系统设计系统思路，结合传统企业资源软件的优势，允许机构同构配置业务流程、合规流程、应用市场的等模式，给予个性化的业务支持。

区别与传统SaaS厂商，BPaaS是具体面向某个约定的业务，例如，在为资管企业完成「从KYC到完成客户OnBoarding，以及KYC更新」的一趟完整合规流程。

而BPaaS服务商，本身是更像整合所有拼图块的拼图，从这个意义上讲，「它们弥合了难以调和的不同经营战略、组织机构和底层基础设施之间，所存在的“业务与IT的鸿沟”」（出自2018年Gartner全球公有云服务报告）。

2. 加密技术的应用

在客户信息安全保护领域，最新的《国家信息安全指引》中，「去标识别化」、「匿名化处理」、「同态加密」等先进技术的的使用，都可以确保在云端服务商的客户关键数据得到保障。在保障、泄密、攻击等各方面，给予机构使用现有云服务商的同时，兼顾成本，让关键业务甚至核心业务上云，有了可能。

「去标识化」在中小金融机构中客户隐私保护实现举例。

3. OpenAPI的应用

而提供完整Open API服务的技术服务模式， 对于已经开放的系统，或其他外采第三方系统的机构而言，是衡量云服务商的提供能力非常核心的筛选标准，也是技术厂商实力的表现。

通常一个完善的云服务厂商，应该提供从数据到页面级、从OpenAPI到SSO等一系列完整的接入方案，这部分业务中，譬如丹麦老牌金融科技服务商Saxo Bank的实践经验，即通过API的方式，向上下*行游**业，尤其是机构交易者以及财富管理行业，提供「业务+服务+技术」的一揽子解决方案。

使用OpenAPI技术，不仅为机构提供了完全平滑的业务过渡机会，以及新老系统直接协作的解决方案，同时也极大的扩张了机构间业务、上下游高效协作的可能性，让技术接入、业务接入成为可能。

总结

• SaaS/ BPaaS 的云服务，为中小机构的充分竞争，与市场数字化转型，带来「成本上」的根本可能性；
• 在转型过程中，关注监管指引和新技术使用，是改善数字化业务困境的核心路径；
• 不同类型机构的基础设施不同，必将导致选择不同的数字化转型路径，但是无论大中型机构、还是中小型机构，都将依赖于公共云服务来实现部分业务或者关键业务的上云。