上文我们阐述了“金银铜激励机制”的历史以及进行简单的数据模拟测算，会发现金银铜的核心价值是倒逼业务员需要持续保持最好的业绩水平，一刻不能松懈。那么是不是所有的企业都适合推行这样的机制？推行金银铜机制的企业需要具备什么特点？本篇将详细进行剖析。
五、金银铜牌机制顺利运转所需要的企业特点
再好的机制也得有适合它的土壤才能生长，就好比你把一台超跑的发动机硬要直接塞进一辆三轮车里一样，他的变速箱、电控系统等等都不匹配，你怎么发挥他的价值呢？你得同步升级软硬件才能匹配这台超跑发动机啊——那还不如直接买超跑了。
再好的激励机制能否发挥价值，也需要看是否与自己公司的匹配度。而这，正是A企业运用失败的关键所在。
(一)激励机制是否匹配行业及公司业务规律
我们前面提到了，“金银铜牌提成机制”是为了让业务人员能够持续性的拿出个人最高水平，并且能够向更高业绩档次冲击，避免业绩大的波动起伏。所以首先得明确所处的行业是不是存在明显的业绩波动性，如果淡旺季特别明显，那么就明显不适合这样需要持续性稳定增长的提成机制。
例如，徐福记作为一家专注于糖果类食品的企业，超过50%的业绩都集中在重大节假日的时间点。正常来说，在春节年货前销售人员会进行努力筹备，想着依靠春节这一重要节点发力。由于糖果的日常销量本身不高，我可能12月完成了10万的业绩，但是在春节1月年货期间通过努力做100万都是可能的。如果在徐福记采用“金银铜”机制，那么我1月的提成比例就会因为12月的低业绩（淡季）很低，那我年货期间还冲什么？冲再多也只有很少的提成。就算因为1月业绩上来让2月提成比例提高了，但2月销售额又会因为淡季而下去，提成依然低，那我这番努力为了啥呢？所以我肯定直接躺平放弃了。
再比如受气温因素影响较大的冰淇淋产品，在夏天具备的很高的消费需求，但是在冬季等低温阶段，市场的需求就遇到了明显断崖下降的情况，那必然不适合这样的提成方式。而A公司主要售卖的产品为体检类产品，整个体检行业因为受到春节假期及冬季低温天气等因素的影响，在每年的一季度都会是明显的淡季。而到了年中会有一段明显的入职高峰期，并且与很多企业的年度体检时间点吻合，因此整个体检需求又会在三季度与四季度迎来一个明显的旺季。这样的业务规律与金银铜牌的激励机制存在着本质上的冲突。
(二)人员招聘补充是否能够跟上制度改革带来的人员波动
企业的每次改革都会在内部产生剧烈的波动，尤其是针对销售类人员更为如此，此类人员一般固定占比相对较低，更多依赖提成工资。
而从上文我们可以看到，在完成同样业绩的情况下，不同的业务趋势会导致截然不同的结果。业绩持续增长的业务人员，采取“金银铜牌”方案，会获得更高的提成收入；但是如果个人业绩波动很明显，那么采取新的激励方式就会导致个人提成收入受到大幅影响，新方案相较于原有的方案更具刺激性。
在更刺激的基础上，代表着“金银铜牌”方案对于业务人员抗压能力有着更高要求。因为他需要业务人员不断提高业绩或者至少避免出现业绩大幅下降情况的出现。相较于原来完成多少业绩拿多少提成有着本质差异。因此业务人员的压力也会一直持续，需要时时刻刻关注每个月的业绩。
因此采取新的激励方式必然会造成人员的大量更替，不能够适应公司新需求的人员会被快速被淘汰。而此时如何能够快速匹配并招聘到合适的人才就尤为关键，否则企业的业绩将会有明显的断层。
而众所周知相较于大厂，很多中小型公司在人员招聘的竞争力上都存在一定的不足，业务人员会倾向于选择能够给自己带来更多稳定感的企业。
在天然的招聘竞争力弱势的情况下，A公司还要顾及现有业务人员的感受与公司固定支出成本，在进行新人员招聘时，很难提供具备很强竞争力的薪资水平。同时A公司人事团队的配置也仅仅能满足人员自然流失的招聘需求，面对这样庞大的人员波动，人事团队就显得力不从心了。种种原因导致A公司无法及时招聘到合适人才，导致整个业务团队人员的短缺公司更加无法实现预期的业绩目标。
(三)业务人员能力培养机制需要紧跟公司需求
新的需求显然对业务人员能力有新的要求。由从前看天吃饭，今天机会好业务就多一些，明天运气差，业务就少一些。转变为需要有明确的业务规划，从最初个人年度目标的分解至月度，盘点个人手上的客户资源，确定达成下阶段目标还剩多少缺口，为了弥补这个业务缺口需要什么类型的客户，各规模体量的客户数量需要多少才能补充。
对应需要储备多少业务线索以及这类线索的成功率怎样，以及下一阶段每天应该做哪些动作能够保障我这些规划的落实等等一系列要求。这些工作很难依靠一个销售人员完全独立的摸索去拥有相关能力，即便可行，所需要付出的时间成本也是难以估量的。因此如何在内部搭建出一套成熟的业务人员培养体系，帮助打造个人业务规划和业务实现能力，并且不断总结优秀经验进行迭代补充，最快速地培养一位成熟业务人员。这些同样需要耗费公司很多精力去打造。
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从上述案例中，我们可以讲金银铜牌机制的价值与适用前提总结为以下几点：
1、金银铜牌核心优势：
1） 相较于传统激励机制更具刺激性：更能够拉开业务人员收入差距，帮助企业在初期筛选出更具狼性的业务人员，在内部帮助实施优胜劣汰。
2） 保证业绩增长的稳定性：因为激励的刺激性，要求业务人员每个月都不能松懈，要持续不断地创造更高的业绩，保持稳定的业绩增长。
2、金银铜牌适用前提：
1）首先行业市场环境需要相对较为稳定，受企业产品本身属性及外部市场环境的影响较小，通过业务人员个人自身的能力能够保障业绩的稳步提升，避免因为明显的淡旺季等因素，导致激励方案受到本质上的挑战；
2）人员招聘补充能力需要能够匹配因制度改革带来的人员波动，及时并精准的捕捉到匹配新业务发展需求的人才。所有目标的实际承接对象就是人才，他们是一切工作推进的核心，因此无论是因个人主动还是公司淘汰导致的人员缺口，都需要能够及时准确的补充，甚至提前储备；
3）新发展需求对人员能力要求提升，完善业务人员能力培养机制变成了企业需要重点关注的内容，不能够只依赖于业务人员的自我调节，完善的培养体系能够极大缩短人员成长周期，助力业务人员顺利转变提升。
上面的案例A公司，因为一次外部培训，仅仅关注到“金银铜牌”提成机制所带来的的种种好处，但是却没有经过严谨细致的分析就贸然推行改革，最终导致失败。
这给了我们一个启示：没有最好的机制，只有最适合企业自身发展阶段的机制。我们可以吸收外部的成功经验，但是需要铭记这些机制之所以能够推行成功，其背后必然有着适合他推行实施的土壤。而这份土壤是什么，就需要我们事先剖析清楚； 如何逐步打造这样的土壤去匹配改革也需要每一个企业人去深思，这里仅仅是提出几点可供思考的方向：
1）推行机制改革之前，首先需要明确与现有机制的本质区别在哪，需要分析各自方式的优劣势，没有最好的机制，只有最合适的机制。
2）激励机制需要符合企业公司现有业务状况，同时预判推行新方案会遇到的问题和挑战有哪些，我们现在是否有能力去应对和解决这些问题。
3）新方案推行需要同步匹配公司内部机制的完善和提升，帮助新方案落地执行。